績效考核“大鍋飯”是指企業(yè)員工干好干壞、干多干少考核結果相差不大。究其產(chǎn)生原因，可能是管理制度的不健全，或者是某些領導為了平衡做好人，這樣，往往在考核中采取“一刀切”的方式，即無論是主要責任人還是毫不相干的人員共同受罰，實際上形成獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的考核“大鍋飯”。不管出于哪種原因，其共同的后果都是不能調動員工的積極性，從而影響到整個企業(yè)的競爭力和戰(zhàn)斗力的發(fā)揮，企業(yè)的總體利益也會因此受損，考核不僅不能激勵員工，反而產(chǎn)生了不易消除的負面作用。

    要從根本上解決績效考核“大鍋飯”的問題，可以采取按照崗位職責結合工作完成情況來進行考核，不搞“一刀切”。有差別才有激勵，企業(yè)的每個成員都有自己的崗位職責，也有需要其做好的工作，如果他的工作未能達到崗位職責的要求，或者沒有很好地完成工作，考核時理所當然應該有所體現(xiàn)，而一旦他完成了自己的工作，即使本部門或本公司其他人員未能完成工作，該成員理應不受牽連。

    與此同時，要在企業(yè)內部引入競爭機制。我們·1·的企業(yè)好比一個“團隊”，團隊精神在很大程度上是為了適應競爭的需要而出現(xiàn)并不斷強化的。提到競爭，往往很自然地被人們理解為外部競爭，事實上，團隊內部同樣也需要競爭。在團隊內部引入競爭機制，有利于打破“大鍋飯”。如果一個團隊內部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一股子熱情努力工作，但時間一長，發(fā)現(xiàn)無論干多干少，干好干壞，結果都是一個樣，每一個成員享受同樣的待遇，那么他的熱情就會減退，在失望、消沉后最終也會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子。通過引入競爭機制，實行賞勤罰懶、賞優(yōu)罰劣，并將績效考核與人才培養(yǎng)結合起來，一方面，能夠打破考核“大鍋飯”的格局，形成你追我趕的工作氛圍，充分發(fā)揮成員的主動性、創(chuàng)造性;另一方面，通過競爭的篩選，可以發(fā)現(xiàn)哪些人更能適應某項工作，保留最好的、剔除最弱的，從而實現(xiàn) 人力資源 結構的最優(yōu)配置，激發(fā)出整個企業(yè)的最大潛能，保持企業(yè)長期的活力。

    二、績效考核與工作不對等

    企業(yè)在績效考核中往往有著這樣的問題：工作量越大、工作難度越大，考核時完不成的可能性就越大;反之，工作量越少、工作難度越小，考核時就能輕松完成，這就是績效考核與工作不對等，事實上形成打擊多干、鼓勵少干的負激勵效果。因此，如何把握考核與工作量及工作難度的關系，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用是擺在企業(yè)面前的一個難題。作者所在的企業(yè)也考慮嘗試以下的措施：根據(jù)工作量多少、難易程度及受不確定性因素影響的輕重，在考核時給予該員工相應上升或下調空間。但是，由于上述因素都是定性因素，在實際操作中要把握好其“度”很困難;況且，各被考核團隊的性質可能不同，例如有的是研發(fā)、有的是生產(chǎn)、有的是管理，其工作的難易程度無法有效對比。

    要從根本上解決這個問題，還是要落腳在工作、考核、人才培養(yǎng)與發(fā)展空間的有機結合，人才的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的緊密聯(lián)系。短期解決措施，對工作干得多干得好的人員，及時進行獎勵，方式可以是口頭表揚、物質獎勵;長期解決措施，根據(jù)工作業(yè)績、工作能力等綜合考核，從而確定員工的年終晉升、繼續(xù)聘用或淘汰。當然，這需要企業(yè)人力資源對人才全方位的綜合考評及考核，企業(yè)的領導也要心中有數(shù)。

    三、任務考核還是目標考核

    任務考核是指對與工作產(chǎn)出直接相關的，能夠直接對其工作結果進行評價的這部分績效指標進行考核。它與具體職務的工作內容密切相關的，同時也和個體的能力、完成任務的熟練程度和工作知識密切相關。任務考核是績效考評最基本的組成部分，對任務績效的考核通?？梢杂觅|量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應等指標來進行考量評估。由于任務考核簡單易操作，短期效果明顯，因此企業(yè)往往喜歡實施單純的任務考核，但是，面對某些過程復雜的工作、長期目標的實現(xiàn)以及不可預料的因素，任務考核往往無能為力。例如：對科研項目，要經(jīng)歷立項、準備、反復實驗、試生產(chǎn)等多個階段，短時間內看不出成果;對與外部有關聯(lián)的工作，如與政府機關、其它公司打交道等，由于對方的情況變化可能推遲或取消。對以上這些工作的績效考核如果只是簡單的任務考核，可能會造成短期考核任務都完成而長期目標卻沒有實現(xiàn)，這樣，績效考核就失去了意義。 

     目標考核是指按一定的指標或評價標準來衡量員工完成既定目標和執(zhí)行工作標準的情況，根據(jù)衡量結果給予相應的獎勵。它是在整個組織實行“目標管理”的制度下，對員工進行的考核方法。這種方法是目標管理原理在績效評估中的具體運用，與組織的目標管理體系以及工作責任制等相聯(lián)系。因此，企業(yè)要達到有效的績效考核，應該是將任務考核與目標考核相結合，對常規(guī)及短期工作著重任務考核，對長期工作堅持任務考核與目標考核并重，結合總體時間計劃 來考慮，原則上要不影響總體進度，同時通過短期任務的考核促進整體工作的循序漸進。

    四、 項目管理 的片面考核

    企業(yè)是一個整體，其內部有著千絲萬縷的聯(lián)系，往往是一項工作會牽扯到多個部門，例如針對某個大客戶的 營銷 ，涉及到的除了 銷售 部門，還有技術、生產(chǎn)、財務等多個部門，各部門通力合作才能最后完成工作，因此企業(yè)會從這些相關部門抽調人員，組成臨時小組，待工作完成即解散小組，這就是矩陣式的項目管理。項目管理以項目為對象，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合直協(xié)調與優(yōu)化。但是，對項目管理的考核經(jīng)常有著這樣的問題，片面考核項目組中某一些成員，這樣可能出現(xiàn)未出錯的成員受打擊，未考核到的成員不作為，使得整個項目組的工作不能按時完成，項目管理片面考核的局限性顯而易見。

    作為改進措施，可以從項目管理的角度出發(fā)，進行嚴格的流程控制，在清楚了解工作流程的情況下，進行全面考核。這樣，如果工作未能保質保量的完成，不管是哪一個環(huán)節(jié)的問題，都能追根溯源，順利的找到責任人及責任單位，及時進行修正，也只有這樣，才能獎勤罰懶，真正發(fā)揮項目考核的激勵效果，達到績效考核的目的。

    五、 績效考核如何落實

    績效考核的目的是為了更大限度的調動員工的積極性，考核的原則是公平、公正及公開。但是，企業(yè)在實際考核往往不能有效落實，如考核的公開及透明方面做得不夠，主要體現(xiàn)在考核時沒有及時與員工進行溝通，考核結果沒有及時傳遞給員工，因此，員工對自己的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)等無從知曉，績效考核不能發(fā)揮應有的激勵作用。由此可見，增加考核的透明度，考核溝通就非常重要。通過上級與下級、考核人與被考核人之間的經(jīng)常溝通，各單位及時將考核結果反饋給員工，讓被考核人員及時了解和掌握自己的工作情況，做得好的方面繼續(xù)努力，不足之處則提出改正，使績效考核真正能對以后的工作起到促進和提高的作用。

    同時，為加強考核的落實，可以采取以下措施：能量化的工作要量化以便于考核;對不能量化的工作，則采取交叉考核或第三方考核;進一步加強過程考核，實時了解和掌握工作進度及進展。當然，考核的落實很大程度上依賴于監(jiān)督的力度，企業(yè)在這方面還可以做很多工作，如采取抽查、座談的方式，掌握績效考核的實施情況，對考核中出現(xiàn)的不正常現(xiàn)象予以及時披露，指導考核的正確方向，從而強化考核的監(jiān)督力度，形成考核的良性循環(huán)，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用。