上周，我和某全球性金融機(jī)構(gòu)的一位資深員工一起喝了幾杯。幾周前，他剛剛做了自己的年終 績效 評估。談到績效評估的經(jīng)歷時，他極其憤慨。“我受夠了那些家伙了。他們對我過去三年所做的工作一點都不在乎。我現(xiàn)在做的工作，是2008年以前四個人的工作量，他們不感激也就算了，還想讓我做更多。我打算辭職不干了。”

“等等，”我說道，“在如今這種世道下？因為這種事辭職？”

“那當(dāng)然。下個月我就能找到合適的工作。此處不留人，自有留人處。”

為什么幾乎所有的績效評估都會引發(fā)不滿？以下十種方法，保證你的績效報告成為傷人傷己的重磅炸彈：

1. 太含糊。有些老板，在 人力資源 部門三番五次地催促騷擾后，才開始進(jìn)行績效評估，就只用10分鐘，且通常是在每年的最后一周?？冃гu估會議通常全憑管理者的心血來潮：“嘿，薩莉，你能到我辦公室來一趟嗎？”他們的績效評估盡可能地簡短，對于員工對過去一年的工作總結(jié)，也不提出具體反饋。通常老板會在談話中說“做得不錯”和“注意保持”。但是，這怎么能算是反饋，員工又怎么依此在第二年提高自己的工作績效呢？管理者應(yīng)該具體指出，員工的表現(xiàn)中，你滿意和不喜歡的地方。

2. 一切都很完美——直到出問題了，你被解雇。這個原因常常緊隨第一種情況。多年來，我聽到過很多投訴和埋怨，一些被解雇的員工從來沒想到自己會被炒魷魚，由于他們看上去無法再完成工作，公司就把他們丟在一邊，這令人苦澀不已。他們每年的績效評估都很好，但突然有一天，老板就把他們叫進(jìn)辦公室，讓他們走人。如果是因為公司突然面臨危機(jī)，而這危機(jī)并非員工自己的問題，那么被解雇也通常不會令人心生怨恨，不過通常并非這種情況。真正讓人惱火的是，老板顯然是對員工的某些表現(xiàn)不滿意，但是卻又從來都不說，直到員工被解雇之時。“給點小意見就很好，這樣我就可以努力在這方面進(jìn)行改進(jìn)提高，”我認(rèn)識的一位朋友如此表示，他（她）就有過這種經(jīng)歷。

3. 近因效應(yīng)。這是 心理學(xué) 中的一個術(shù)語，也就是說，當(dāng)我們分析過去一整年的工作表現(xiàn)時，會過于關(guān)注最近發(fā)生的事情。因此，如果你最近犯了什么錯誤，即便你這一年其他時候都做得很好，這些錯誤還是會成為你績效評估的主題，你也就成為了近因效應(yīng)的受害者。一些老板就好像沒有記憶一樣，他們只是根據(jù)最近發(fā)生的事情以及他人的意見，來形成自己對事情的看法。此外，當(dāng)今世界，電子郵件和微博更新源源不斷，這使得我們更容易受到近因效應(yīng)的影響。

4. 沒有準(zhǔn)備工作。有些老板喜歡在匆忙中進(jìn)行年終績效評估會議。我認(rèn)識一個老板，他會和公司的 銷售 人員驅(qū)車出游，坐在副駕駛位上向銷售人員表達(dá)反饋。這種方式最壞的一點是，它通常意味著，老板絲毫沒有思考員工去年的工作如何，以及他們需要怎樣的提高和改進(jìn)。更糟的是，有的老板直接把去年的績效評估表復(fù)制粘貼，今年繼續(xù)使用，就算有所改動，也是極其微小。這種做法給員工的感覺就是：“我很重要，我很忙。我沒有時間跟你說我對你的工作有什么看法。”

5. “手下人都知道我的大門永遠(yuǎn)是敞開的。”我和這類懶老板都不知道聊過多少回了，他們總會說：“哦，我手下的人都知道，我這是開放政策，無論什么事情，他們都可以隨時來跟我談。”我敢說，80%的情況下，如果我問這些員工并且他們誠實地回答，他們會說，自己通常不會去找老板，因為他（她）總是在通話或者看起來很忙。而且，他們通常從不接受老板“大門敞開”的邀請。不去計劃員工績效評估的老板，通常也無法規(guī)劃好自己的工作。如果管理團(tuán)隊連最簡單的會議都計劃不了，那么他們往往也會在管理過程中出現(xiàn)其它問題。

6. 不表揚，不鼓勵。鼓勵和表揚員工似乎是件很簡單的事，但是，面對工作出色的員工，許多老板都不會去表揚他們?，F(xiàn)如今，人人都很忙，大多數(shù)人都在超負(fù)荷工作，卻沒有得到應(yīng)得的賞識。不過，我一直都很驚訝，只要一個人偶爾因自己的辛勤工作而獲得一些贊許，那么即使是最惡劣的老板和最差的工作環(huán)境，他（她）也能忍受下去。也許這只是慣性，抑或是害怕在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下再去找工作，但是我發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)人都想要留在目前的工作崗位。也許是因為孩子就在附近上幼兒園。也許是因為上下班很方便。無論什么原因，人們都能忍受很多苦痛。他們只是需要偶爾得到一些鼓勵和獎賞。當(dāng)他們工作完成得不錯時，說聲謝謝。這是管理者支付的最便宜的獎勵。

7. 一人做了三人的活，卻得不到認(rèn)可。除了表示感謝，也應(yīng)記住，自2008年金融危機(jī)發(fā)生以后，就業(yè)市場發(fā)生了一些結(jié)構(gòu)性變化。大多數(shù)行業(yè)都進(jìn)行了大幅裁員。因此，留下來的員工需要去承擔(dān)自己前同事的職責(zé)?，F(xiàn)在，已是多數(shù)大規(guī)模裁員后的第三年了。一方面，留下來的員工很高興自己保住了飯碗，但其中大多數(shù)人開始心力交瘁。在上一條原因中我提到過，一點點謝意就大有幫助。但多數(shù)時候，老板們什么都不說。老員工走了，新人接下他們的工作，生活還在繼續(xù)。只不過，怨恨與不滿，在許多員工的內(nèi)心深處翻滾著。

8. 對于員工的表現(xiàn)，不據(jù)實以告。我們都知道，有些老板是老好人，很難給員工負(fù)面反饋。我們也知道，有些老板從來不說好話，只抱怨。蘋果公司的史蒂夫·喬布斯就以責(zé)罵自己的員工而聞名。依我所見，大多數(shù)人能夠接受真實反饋，而無法忍受不正確的看法。無法接受真實意見的人，幾年前就應(yīng)該得到真實反饋，但可能當(dāng)時他們的老板都很懶。如果負(fù)面反饋是真實的，那么大多數(shù)人都能夠接受它——即使是像喬布斯那樣，給出許多或經(jīng)常給出負(fù)面反饋。員工能接受負(fù)面意見，是因為這些反饋都是為了公司著想。但是，如果老板的負(fù)面評價并非基于員工的績效，那么就會令員工十分沮喪。

9. 沒有后續(xù)跟進(jìn)。績效評估會議中最官僚作風(fēng)的事情之一就是填表格，你要盡職盡責(zé)地把它填好，交給人力資源部門。為來年設(shè)定目標(biāo)，是績效評估的一部分。最差勁的老板在完成績效評估后，就忘了這些目標(biāo)。他們不進(jìn)行季度考核——考量員工是否在正軌上前進(jìn)。他們也不做中段反饋——評估與目標(biāo)相關(guān)的工作進(jìn)行得如何，并提出意見和建議，讓員工重上軌道。一年后，這些老板又將舊表格拿出來討論，并設(shè)定新的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)立后的一年中，員工和管理者都必須將其牢記于心，才能有所成效。

10. 不討論員工的職業(yè)抱負(fù)。大多數(shù)人對于自己的職業(yè)路徑不會想太多——員工也好，老板也好，都是如此。但是，在績效評估會議或單獨的年度專門會議中，你需要讓他們?nèi)ニ伎歼@些問題，“你想要做什么？”或者“你想往哪個方向發(fā)展？”這些問題能迫使員工去審視自己。許多時候，如果有人迫使他們?nèi)ニ伎甲约合胪姆矫姘l(fā)展，那么一些心懷不滿的員工就會明白，現(xiàn)在的工作并不適合自己。其他人則會通過這種探討，從老板那里獲取建議，就像海綿吸水一樣，從而更加投入工作，更有動力。

績效評估也許永遠(yuǎn)都不會成為一件樂事，但是如果管理者能夠正確進(jìn)行績效評估，那么就能夠利用它，有效并有力地在團(tuán)隊成員之間建立更高的忠誠度。