中國幅員遼闊，地區(qū)間經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，不同地區(qū)的生活成本不同，相應(yīng)的收入也不同；其次中國市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)時間短，部分行業(yè)由于壟斷或其它因素，行業(yè)收入差距較大。當(dāng)前企業(yè)業(yè)務(wù)多元化，跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營已經(jīng)成為主流現(xiàn)象，多個不同行業(yè)的分公司和子公司的 薪酬 管理如何能夠準(zhǔn)確到位，避免“一抓就死，一放就亂”的尷尬境地。處理好集團(tuán)內(nèi)部不同企業(yè)之間薪酬平衡問題，使公司有一個相對一致的薪酬政策，有利于集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一文化的形成和人員在企業(yè)內(nèi)部流動。

　　一、一般而言，集團(tuán)公司 薪酬管理 策略有以下四種：

　　(一)對下屬公司采取比較松散的管理策略，分子公司自主確定薪酬管理政策

　　總部 人力資源 部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；對分子公司提供薪酬管理的咨詢；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂下屬分子公司的總經(jīng)理及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵機(jī)制。

　　分子公司人力資源部負(fù)責(zé)制定本公司的薪酬策略和薪酬制度；負(fù)責(zé)控制分子公司的人工總成本；負(fù)責(zé)分子公司員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放。相關(guān)策略和制度報(bào)總部人力資源部備案。

　　(二)總部負(fù)責(zé)制定薪酬管理政策，分子公司在總部政策指導(dǎo)下擬定本公司的薪酬管理策略。

　　總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；制定分子公司進(jìn)行薪酬策略和薪酬制度的設(shè)計(jì)的原則，提供薪酬管理的工具；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；制訂分子公司高管及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵機(jī)制。

　　分子公司人力資源部在總部的指導(dǎo)下制定薪酬策略，設(shè)計(jì)薪酬制度；負(fù)責(zé)控制分子公司的人工總成本；負(fù)責(zé)分子公司員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂部門經(jīng)理的激勵機(jī)制。相關(guān)策略和制度報(bào)總部人力資源部審批。

　　(三)總部負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司整體薪酬策略，負(fù)責(zé)制定總部薪酬制度，負(fù)責(zé)控制人力成本總額，分子公司在總部薪酬策略指導(dǎo)下制定薪酬制度。

　　總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；在分子公司薪酬策略和制度的設(shè)計(jì)流程上進(jìn)行指導(dǎo)，負(fù)責(zé)控制分子公司的人工總成本，負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；制訂分子公司高管及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵機(jī)制。

　　分子公司人力資源部在總部人工成本的限制下，在總部的指導(dǎo)下進(jìn)行薪酬策略的定位和薪酬制度的設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)分子公司員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂部門經(jīng)理的激勵機(jī)制，報(bào)總部人力資源部審批。

　　(四)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)薪酬策略和制度制定，分子公司按照總部的規(guī)定負(fù)責(zé)薪酬的發(fā)放。

　　總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；負(fù)責(zé)分子公司的薪酬制度的設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)控制分子公司的人工總成本；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；制訂分子公司管理人員的激勵機(jī)制。

　　分子公司人力資源部負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放。

　　二、要根據(jù)集團(tuán)公司 管控 策略，確定集團(tuán)的薪酬管理策略，確定各個分子公司的薪酬管理策略。

　　集團(tuán)公司首先要根據(jù)分子公司業(yè)務(wù)關(guān)鍵程度，母公司股權(quán)比例等因素確定 集團(tuán)管控 策略，其次要依據(jù)各分子公司業(yè)務(wù)價值鏈的完善程度、人員規(guī)模、 人力資源管理 水平等方面的實(shí)際情況，綜合考慮選擇最適合的薪酬管理策略。如果分子公司業(yè)務(wù)價值鏈比較完善的話，可以給予更多的權(quán)力來支持業(yè)務(wù)發(fā)展；對于那些人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)，不需配備人力資源專業(yè)人員，則適合采取操作指導(dǎo)型或全面管理型。采用不同的管理策略，還需要考慮成員企業(yè)的人力資源管理水平，在人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來的情況下，適合采取操作指導(dǎo)型；如果成員企業(yè)業(yè)務(wù)處于發(fā)展中或?qū)儆趰湫碌臉I(yè)務(wù)，鑒于發(fā)展變化比較快，給予經(jīng)營機(jī)構(gòu)在人力資源管理上更多的靈活性將更符合業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；如果集團(tuán)處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的 企業(yè)文化 ，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。

　　一般來說，對于跨行業(yè)的分子公司，由于不同分子公司業(yè)務(wù)模式、管理模式、管控關(guān)鍵點(diǎn)、行業(yè)內(nèi)人力資源供求狀況、人力資源需求結(jié)構(gòu)等因素不同，應(yīng)該采取較為寬松的管理策略。同一行業(yè)不同地區(qū)的分子公司，主要差異是地區(qū)間員工生活成本不同，所付薪酬水平不同，其他因素相對一致，應(yīng)該采取較為嚴(yán)格的管理策略。

　　三、集團(tuán)薪酬策略確定后，還要根據(jù)影響薪酬的各項(xiàng)因素確定薪酬元素，設(shè)計(jì)薪酬體系，確定集團(tuán)總部和分子公司的薪酬水平，使公司薪酬制度有更廣泛的適應(yīng)性。影響薪酬的因素一般有七項(xiàng)，可以分為兩大類，外部環(huán)境因素和個體因素。外部環(huán)境因素影響整體薪酬水平，個體因素影響個體薪酬水平和薪酬發(fā)放方式。

　　外部環(huán)境因素有外部勞動力供求狀況、行業(yè)或地區(qū)差別、企業(yè)負(fù)擔(dān)能力。外部勞動力供求狀況一般可以從當(dāng)?shù)厝丝谀挲g分布狀況、性別、大學(xué)或中學(xué)畢業(yè)生人數(shù)和當(dāng)?shù)貏趧硬块T就業(yè)情況統(tǒng)計(jì)來綜合分析得到。行業(yè)或地區(qū)薪酬差異一般要通過薪酬調(diào)查來獲得，地區(qū)薪酬?duì)顩r一般找?guī)准耶?dāng)?shù)赜写硇缘钠髽I(yè)調(diào)查既可以獲得，其次當(dāng)?shù)貏趧硬块T的工資統(tǒng)計(jì)也可以參考，再次，通過招聘到的當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè)的員工也可以調(diào)查出員工就職企業(yè)的薪酬?duì)顩r，當(dāng)然這種情況要注意防止員工為獲得更好報(bào)酬故意提高薪酬的情況。中國行業(yè)間工資差距大，由于地區(qū)因素，行業(yè)內(nèi)工資差距也比較大，一般情況下要考慮集團(tuán)主營業(yè)務(wù)是以跨地區(qū)經(jīng)營為主還是以跨行業(yè)經(jīng)營為主，確定薪酬水平時以其中一個因素為主，另一個因素為輔。。企業(yè)負(fù)擔(dān)能力實(shí)際就是企業(yè)盈利能力的直觀反映，直接影響企業(yè)整體薪酬水平，這種情況下企業(yè)需要在內(nèi)部分配方面調(diào)整，確保少數(shù)關(guān)鍵人才能夠長期留在企業(yè)內(nèi)。

　　個體因素有業(yè)績貢獻(xiàn)、崗位價值、個人價值和工作環(huán)境等因素，個體因素決定員工在公司內(nèi)部相對薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、浮動部分和固定部分比例、薪酬發(fā)放方式。業(yè)績貢獻(xiàn)對薪酬的影響一般要考慮員工努力程度和業(yè)績相關(guān)程度，直接相關(guān)的可以考慮采取提成制或其它方式，一般要根據(jù)產(chǎn)品 銷售 方式來確定浮動比例。崗位價值是內(nèi)部相對薪酬水平?jīng)Q定因素，崗位價值高，在崗人員薪酬水平高。個人價值對薪酬水平影響主要有兩種情況，一種情況是根據(jù)個人價值高低把員工調(diào)整的合適的崗位，通過調(diào)整員工的崗位來調(diào)整員工薪酬，使員工所獲薪酬能體現(xiàn)員工個人價值。另一種情況是直接根據(jù)個人價值付酬，實(shí)行這種薪酬管理辦法首先要建立能力素質(zhì)評價體系，其次要對員工能力進(jìn)行評價，確定員工薪酬水平。

　　四、集團(tuán)薪酬體系對統(tǒng)一文化的形成更多在薪酬元素設(shè)計(jì)和薪酬體系設(shè)計(jì)方面。不同的薪酬元素代表公司對員工不同行為的期望，是對員工行為的回饋；不同薪酬元素組合會形成不同的薪酬體系，不同薪酬體系考核激勵方式也不同。公司要從薪酬和 績效 考核兩方面引導(dǎo)員工，使員工行為符合公司文化。

　　五、員工流動在集團(tuán)內(nèi)流動問題解決不僅要考慮薪酬因素，同時還要考慮其他因素，例如員工個人發(fā)展。一般情況下員工在集團(tuán)內(nèi)部流動要盡可能保證收入水平不降低，高收入地區(qū)職工流動到低收入地區(qū)，一般要在職位方面給予提升。對于低收入地區(qū)有潛力的員工，可以交流到高收入地區(qū)，一般情況下，高收入地區(qū)管理水平相對較高，有利于員工個人成長，為低收入地區(qū)培養(yǎng)關(guān)鍵管理人才。通過不同地區(qū)人員流動，可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部管理水平整體提升。

　　集團(tuán)薪酬管理是一個很復(fù)雜的管理課題，除了薪酬策略、薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平之外，對薪酬總額、薪酬的日常管理也是比較重要的問題，如何時公司支出的人力成本效益最大化，留住關(guān)鍵人才將是人力資源管理專家今后面對問題之一。