根據(jù)固定工資和浮動工資的不同比例， 薪酬 模式可以劃分為穩(wěn)定模式、彈性模式和調(diào)和模式三種。

　　穩(wěn)定模式即固定工資比例比較高，這種模式的優(yōu)點(diǎn)是對于員工來講，安全感和穩(wěn)定性比較高，缺點(diǎn)是由于浮動工資部分比例較低，對員工的激勵性較差，而且員工工資和公司 績效 、員工績效的關(guān)聯(lián)度較低，不利于控制人工成本。

　　彈性模式即浮動工資比例比較高，這種模式的優(yōu)點(diǎn)是對于企業(yè)來講，由于浮動工資部分比例較高，對員工的激勵性較強(qiáng)，而且員工工資和公司績效、員工績效的關(guān)聯(lián)度較高，有利于控制人工成本。缺點(diǎn)是對于員工來講，由于固定部分比例較低，會感覺不穩(wěn)定性、沒有保障，安全感差。

　　調(diào)和性模式即固定工資和浮動工資的比例較為適中，既能保證員工對于安全和穩(wěn)定的追求，又能有效激勵員工，也利于控制人工成本。

　　由于彈性模式對于公司控制人工成本比較有效，所以企業(yè)會更偏向于采取這種模式，但任何事務(wù)都有其兩面性，雖然彈性模式對企業(yè)比較有利，也并非適合于所有的企業(yè)。這與企業(yè)的文化特點(diǎn)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、所處的發(fā)展階段有關(guān)，甚至與企業(yè)所在地的社會文化有關(guān)。即使企業(yè)適用，也可能不是所有的職位都適用，一般來講， 銷售 、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)類職位由于績效很容易量化考核，浮動工資比例會相對較高，而研發(fā)、 人力資源 、財務(wù)等非業(yè)務(wù)部門由于績效指標(biāo)難以量化，對企業(yè)的績效的影響是間接的，固定工資部分比例會比較高。

　　即使采取彈性模式，也有一個非常重要的前提，即總的薪酬水平不能太低，而且固定部分要能夠滿足員工基本的生活保障并能夠體現(xiàn)員工所任職位的尊嚴(yán)，兩者缺一不可。如果員工的總薪酬水平明顯低于市場平均水平，企業(yè)再把收入的大部分與其績效掛鉤，員工肯定是無法接受的；或者一個中高級職位盡管總薪酬水平不低，但如果固定部分絕對值太低，他會認(rèn)為與其所擔(dān)任的職位不匹配、感覺沒有尊嚴(yán)。

　　彈性模式對于企業(yè)吸引人才也是不利的。在企業(yè)工作了幾年的老員工由于與公司已經(jīng)建立了基本的信任關(guān)系，他們相信年底時公司會兌現(xiàn)占總收入較大部分的浮動工資，但對于新員工，由于他們和公司之間沒有這種信任關(guān)系，讓他們相信年底能夠獲得浮動工資有很大的難度，這樣就不利于人才的引進(jìn)。

　　彈性模式對公司還有其它的負(fù)面影響，假如一個員工的固定月薪是1000元，年底會得到6000元的獎金，實(shí)際上他每月的收入是1500元，但如果別人問他的工資是多少，大部人會說是1000元，因?yàn)槟甑椎?000元是不確定，他不知道能否得到。即使是與公司已經(jīng)建立了基本信任關(guān)系的老員工，出于人的本性，他也不會把未來并不完全確定的收入提前看作是已經(jīng)得到的收入。如果有太多的人都這樣，對公司的品牌形象是不利的。

　　基于上述分析，采取彈性薪酬模式是要慎重的，尤其是在激烈的人才競爭環(huán)境里更是這樣。