國有企業(yè)是一個特殊的群體：一方面，作為社會主義國家國民經濟的主力軍，國有企業(yè)在經濟發(fā)展、社會穩(wěn)定方面承擔著重要、關鍵的責任；另一方面，由于國家將大量的資本、資源、經營權力授予了國有企業(yè)，這就決定了這一群體的行為在絕大多數(shù)情況下不是完全的市場行為。從某種程度上說，國有企業(yè)兼有企業(yè)和公共組織的雙重特點，這是我們思考國有企業(yè) 薪酬 變革 問題的基本點和出發(fā)點。

　　在不久前閉幕的兩會上，溫家寶總理在《政府工作報告》中再次提出“深化國有大型企業(yè)公司制、股份制變革 ，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度”?；仡檱衅髽I(yè)薪酬變革 的歷程，正是伴隨著國有企業(yè)公司制變革 和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而逐步展開。應該說，第一輪的國企薪酬變革 已經基本完成，其標志在于：絕大多數(shù)企業(yè)建立了完整的薪酬制度，薪酬水平在一定程度上實現(xiàn)了與社會的接軌，企業(yè)內部適度拉開了分配差距，一定程度上體現(xiàn)了崗位價值，多數(shù)企業(yè)落實了經營目標責任制或與 銷售 額、利潤等顯形指標掛鉤的 績效 工資制?；仡欁兏?開放之前，國有企業(yè)不需要了解外部薪酬水平、沒有個性化的薪酬制度、干部員工之間唯恐產生差異、“干好干壞一個樣”，今天國企的薪酬體系與之相比已經是天壤之別。

　　然而，如同其他領域的變革 一樣，恰恰是走到了這樣的一個時刻和水平，相對突出的矛盾、容易解決的矛盾都已經解決了，變革 也就自然而然地進入了“深水區(qū)”，其所面臨的問題更加深刻，解決起來也更為艱難。這，就是今天國企薪酬變革 所面臨的現(xiàn)實。

　　具體來說，國有企業(yè)在 薪酬管理 方面存在著八個比較突出的問題：

　?。?）付薪依據(jù)不明確。多年以來，國有企業(yè)的付薪依據(jù)主要是行政級別，兼顧資歷；隨著“尊重知識、尊重人才”理念的提出，職稱、學歷也逐步躋身為分配要素；競爭的加劇使得大部分企業(yè)開始將績效也作為分配要素之一。但是，很少有企業(yè)能夠和愿意說明，為員工付酬的依據(jù)究竟是什么？很多企業(yè)都會模糊地回答；根據(jù)為企業(yè)創(chuàng)造的價值，根據(jù)為企業(yè)做出的貢獻，而什么是價值、如何評價為企業(yè)做出的貢獻又是說不清楚的事?，F(xiàn)代薪酬理論的付薪依據(jù)非常明確，就是為崗位價值付薪、為能力付薪、為業(yè)績付薪，而真的要把這個理論擺出來，可能很多人難以接受，可能會傷害老員工的感情，可能會影響企業(yè)的穩(wěn)定，這也是許多國有企業(yè)不能旗幟鮮明地亮出薪酬主張的原因。

　?。?）通道單一，等級觀念主導分配。盡管大多數(shù)國有企業(yè)都聲稱在薪酬分配中考慮了級別、年功、職稱、學歷、績效等多種因素，看起來好像已經非常科學，但仔細推敲會發(fā)現(xiàn)，級別仍然是分配的主導要素。因為，基本工資、福利都是跟級別掛鉤的，績效工資的基數(shù)往往也是按照崗位級別劃分的。換句話說，如果一個“科級”干部當了經理，結果比“處級”干部的收入還要高，這種現(xiàn)實大部分國企干部是難以接受的。對于絕大多數(shù)國有企業(yè)來說，改良版的等級工資制仍是主流。要想獲得高收入，就要向金字塔的更高一級攀登，其他方式的通道，或者缺乏規(guī)劃，或者流于形式，都不是主流。

　　（3）內部層級差距不合理。為了保持團結，避免沖突，大部分國企仍然采取較小的層級差距，這種差距體現(xiàn)在固定工資，也體現(xiàn)在績效獎金的分配，例如，某企業(yè)年終獎金的分配采用系數(shù)法，全部管理人員和員工最高的系數(shù)為1.3，最低的為1，這樣的差距顯然不能體現(xiàn)崗位價值的差別。同時，在薪酬的增長過程中，多數(shù)國企采取“齊步走”的方式，進一步加劇了薪酬結構的扁平化趨勢，所導致的結果是：大多數(shù)國企的基層崗位如普通職員、駕駛員等在當?shù)氐氖杖胨竭h遠高于平均工資水平，而企業(yè)中層包括部分高層的收入在行業(yè)內則明顯偏低。近年來，對國企高管薪酬方面的管理有所松動，層差小的現(xiàn)象目前主要體現(xiàn)在中層與基層之間。

　?。?）薪酬市場化程度不足。國有企業(yè)薪酬的市場化程度不足，首先體現(xiàn)在多數(shù)國有企業(yè)、特別是大型國有企業(yè)所采取的相對封閉的薪酬體系，企業(yè)按照自己的節(jié)奏調薪，按照自己的資源確定薪酬水平，這就導致企業(yè)的薪酬水平與社會平均水平失衡－有的遠高于社會薪酬水平卻還在不斷調高，而有的與同行業(yè)的差距已經很大卻還在不緊不慢地“微調”，導致人員嚴重流失。就企業(yè)內部的不同層級和業(yè)務序列而言，有的崗位是社會平均工資的3－4倍，而有的卻不到一半。應該說，社會平均的薪酬水平，代表了勞動力市場的供求平衡點，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際確定薪酬策略，在平衡點附近移動；但過于巨大的偏離，或者說明了勞動力成本的浪費，或者說明了企業(yè)對勞動者價值的過分低估，而這樣的情況在我們的國有企業(yè)卻非常普遍，年年增長、只增不減的薪酬體系使得這一矛盾日益加劇。

　?。?）薪酬、福利科目復雜，缺乏統(tǒng)籌。為平衡各方面的關系，體現(xiàn)對各方面力量的重視，國有企業(yè)的薪酬科目可謂名目繁多，有的企業(yè)薪酬、福利科目加起來有40多種，有的是國家頒布的、有的是行業(yè)頒布的、還有的是企業(yè)改組之前存在的，總之，多多益善，來者不拒。這樣的薪酬模式之下，很難明確區(qū)分，薪酬的哪一部分是為了激勵什么樣的行為，員工也不會關注各部分的區(qū)別和導向。相當一部分國有企業(yè)的管理層認為：國有企業(yè)的薪酬不像其他所有制經濟一樣靈活，福利好一點，大鍋飯的東西多一點，實際上是對薪酬的一種補充。但他們可能沒有想到，由于非彈性薪酬、福利科目的大量增加，對員工的激勵效度在下降，企業(yè)的剛性成本在增加，一但經營形勢有所變化，企業(yè)沉重的負擔將馬上凸顯。

　?。?）多種用工形式，身份影響收入。近年來，部分國企意識到了自身人工成本過高的問題，較多地采用聘用制、勞務派遣制等靈活的用工形式，且對上述人員采用市場水平的薪酬標準，這種方法在一定程度上緩解了人工成本壓力，但是，企業(yè)內部也形成了不同的受薪群體，俗稱“老人老辦法，新人新辦法”。當前的情況下，“新人”在有些企業(yè)已經是事實上的業(yè)務骨干，而“老人”則坐吃身份的優(yōu)勢，卻拿著比新人高數(shù)倍的收入。隨著新《勞動合同法》的出臺，如果不給新、老人員公平發(fā)展的通道與統(tǒng)一的薪酬標準，這種不合理的局面無論從生產力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。然而，對于某些企業(yè)來說，這部分員工數(shù)量眾多，薪酬差異巨大，并軌難度較大。

　?。?）缺乏科學、系統(tǒng)的績效考核作為配套。目前幾乎所有國企都實行了績效考核，考核的情況大體分為三種：第一類企業(yè)主要實施財務目標的考核，對業(yè)務部門考核財務目標，其他部門取業(yè)務部門的平均數(shù)，對于員工采用360度評議，這類企業(yè)大概占到國企總數(shù)的30－40％；第二類企業(yè)則導入了比較嚴格、規(guī)范的績效考核制度和流程，實施全員的戰(zhàn)略績效考核，這類國企大約占到10－20％；第三類企業(yè)的考核則基本是流于形式，半年或年底簡單填表評價一下，大多數(shù)企業(yè)甚至不知道要在考核周期開始之前確定目標，而堅持認為只有季度、半年末的填表才叫“考核”，這類企業(yè)大約占到40－50％。在這樣的情況下，往往是管理團隊討論確定員工的考核系數(shù)應該是0.8、0.9或者1.1，具體到部門或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍，績效考核的結果不能全面表征員工的貢獻和表現(xiàn)，績效工資自然也起不到有效的激勵作用。

　?。?）薪酬 管控 不到位。前文已述，變革 開放以來，為了適應市場形勢的變化，國有企業(yè)必須做出反應，但是由于大型國有企業(yè)本身上級的要求較嚴，而對下屬企業(yè)的要求則是集團說了算，相對寬松，這就導致國有企業(yè)集團內各下屬企業(yè)、分支機構、區(qū)域分子公司各自為戰(zhàn)，分別進行薪酬的設計和調整，數(shù)年下來，各自的水平、結構差異較大，有些企業(yè)甚至開辟了獨立的薪酬來源，俗稱“小金庫”，對于集團化的國企來說，要想做出系統(tǒng)的薪酬規(guī)制已經比較困難，由于影響的人群較廣，遭遇的反彈也比較強烈。在這樣的前提下，如何調節(jié)集團企業(yè)內部各單位之間的不合理差距，在“雙控”的前提下進一步對各下屬企業(yè)的薪酬管理模式、增長機制進行全面、規(guī)范的管理，也是擺在許多大型國有企業(yè)面前的難題。

　　以上現(xiàn)象決定了國有企業(yè)的薪酬變革 需要考慮的問題多，難度大，許多問題往往是一事一議，不僅需要管理技術和方法，更需要創(chuàng)造性地解決問題。在對數(shù)十家不同規(guī)模、不同行業(yè)國企薪酬變革 實踐研究的基礎上，筆者認為，國企薪酬變革 ，關鍵是要科學規(guī)劃以下四類人群的薪酬策略。

　　一、高級管理人員

　　國有企業(yè)的高管包括董事長、總經理、副總經理、三總師等。一般來說，高管以董事長或總經理為代表，接受上級國有資產管理部門的薪酬管理，其他高管人員取董事長、總經理年薪的某一比例。從考慮某一群體（如：某市、某區(qū)全部國有企業(yè)高管）薪酬平衡的角度出發(fā)，這一定額往往無法很好地兼顧行業(yè)和企業(yè)的特點，例如：國有 房地產 企業(yè)的高管薪酬往往不及其他企業(yè)部門經理層的收入；再有就是無法充分體現(xiàn)經營效果的差異，虧損1000萬企業(yè)的高管和盈利1000萬企業(yè)的高管并沒有特別巨大的差異，這種現(xiàn)象導致了部分經營效益好、發(fā)展速度快的國企高管心理的不平衡，出現(xiàn)了公款消費、59歲現(xiàn)象等問題?；谏鲜隹紤]，自2006年開始，國有 上市 公司率先開始了股權激勵試點，然而，就試點的情況來看，又出現(xiàn)了一系列新的問題，如：高管薪酬增長過快，與基層比例失衡，等等，為此，國資委、財政部再次下發(fā)《關于規(guī)范國有控股上市公司實施股權激勵制度有關問題的通知》，進一步規(guī)范國企高管股權激勵方面的具體操作。在高管薪酬方面，我們堅持引導企業(yè)關注一個字：穩(wěn)。

　　所謂“穩(wěn)”體現(xiàn)在：

　?。?）關注環(huán)境和諧：在確定高管薪酬的水平時，需要綜合考慮企業(yè)效益、員工收入水平、當?shù)貒蟾吖苁杖胨?、同行業(yè)可比企業(yè)高管收入水平、當?shù)毓珓諉T實際收入水平等各方面因素，穩(wěn)步推動，避免單純看行業(yè)、看企業(yè)、看自身，導致變革 對未來工作的不利影響。

　?。?）結構性調整：總體來看，未來高管薪酬變革 的趨勢是增加變動性收入如績效年薪、年終獎、達標獎、期權、限制性股票等的比例，這也是全球通行的做法；同時，增量做在可變動部分，更加符合情理，也體現(xiàn)了與企業(yè)共擔風險、共享成就的原則。

　?。?）規(guī)范績效考核：高管激勵必須要有相配套的、相對剛性的考核體系，國資委在股權激勵方面規(guī)定，必須要有反映股東回報和公司價值創(chuàng)造的指標、反映公司贏利能力及市場價值的指標、反映企業(yè)收益質量的指標，上述三類業(yè)績考核指標原則上至少各選一個。剛性的指標既是對高管的要求，也是高管達成目標之后安然取酬的依據(jù)。有了以上原則，具體的指標和標準設定就是純技術層面的問題，比較容易理解和解決。

　　二、業(yè)務單元負責人

　　絕大部分國有企業(yè)有處于不同區(qū)域、從事不同業(yè)務、規(guī)模各異的子公司、分公司、分中心、 營銷 部、工程部、辦事處，這些“業(yè)務單元”是集團的主力部隊，給養(yǎng)重組、激勵到位，才能打好仗，也才能真正體現(xiàn)出薪酬變革 的意義與價值。如何設計上述機構負責人或領導班子的薪酬，是國企薪酬設計中的亮點。在這方面，我們的建議是：放。

　　所謂“放”體現(xiàn)在：

　　（1）結果導向：這部分人員從事的都是具體的經營工作，特別對于管理型的集團公司而言，業(yè)務全部依靠上述業(yè)務單元完成，因此，對于上述人員的薪酬設計，主要應以結果導向，以業(yè)務、利潤、市場份額、成長性等作為關鍵績效指標，與薪酬的主體成份緊密掛鉤，同時，適當兼顧人才培養(yǎng)、管理提升等軟性指標。

　?。?）行業(yè)接軌：由于這些經營者都是在具體的業(yè)務一線與各種性質的企業(yè)拼搶市場、完成業(yè)績，因此，對于這些經營者的薪酬設計應盡可能兼顧行業(yè)水平，特別是在完全競爭行業(yè)，如此，才能有效地聚攏人才，逐步建立競爭優(yōu)勢。對于集團公司來說，也有這個權限和操作空間。

　?。?）合理確定差異系數(shù)：由于不同企業(yè)業(yè)務不同、所處市場不同、發(fā)展階段不同，簡單的一刀切肯定是不合理的，這就需要確定一個分配系數(shù)，兼顧地區(qū)消費水平、經營難度等因素，可操作，但也不宜過于復雜。同時，又要考慮不能因此造成人員流動的困難。

　　三、各層級管理及專業(yè)人員

　　對于國有企業(yè)來說，這部分人員包括中、基層管理者、負有管理責任的職員、專業(yè)技術人員等，這部分人員承上啟下，是國有企業(yè)金字塔的“腰部”，是支持國有企業(yè)運行的重要組成部分，是否能夠處理好這部分員工的薪酬問題，直接關系到企業(yè)的運作效率與活力。針對這一群體，我們在薪酬變革 中的基本策略是：調。

　　所謂“調”體現(xiàn)在：

　?。?）逐步推進由身份管理向崗位管理轉變：這部分人員過去主要采用等級工資制，按照身份等級確定薪酬水平，而現(xiàn)代薪酬體系的基本依據(jù)是崗位價值，這是兩種不同的價值標準，有聯(lián)系但也有區(qū)別，典型的例子就是，同為正科級的不同科室的負責人，因崗位不同，薪酬標準也不同。在實際變革 中，從身份管理向崗位管理不能簡單地一刀切，而應循序漸進，但“以崗定薪、崗變薪變”的方向必須明確。

　?。?）通過崗位價值評估拉開合理差距：從縱向來看，傳統(tǒng)國企中基層差距比較小，但責任的差異卻很大，這不符合責權利對等的原則。新的薪酬體系設計中，要對全部崗位進行價值評估，基于崗位評估的結果確定不同崗位層級的級距。當然，同上一條相似，這方面的變革 也不一定一步到位，合理差距是3倍，原來是1.2倍，這次可能改到1.8或2倍，這需要綜合考慮員工心理的接受程度和企業(yè)成本的承受能力。

　?。?）開辟多種職業(yè)通道：對于這部分員工來說，最大的問題就是必須“爬樓梯”，而樓梯的位置又是越高越少，因此，相當多的人停在某個層次上，上不去，由此也變得心灰意冷，對工作失去熱情。在這方面，最有效的方法是開辟多種職業(yè)通道，建立非行政階梯和任職資格標準，并有效平衡各通道的激勵水平，引導員工多元化、專業(yè)化發(fā)展。

　　四、基層員工

　　基層員工是國有企業(yè)的“絕大多數(shù)”，這部分員工的薪酬變革 波及面大，影響面廣，在這方面，我們強調貫徹一個“和”字。所謂“和”體現(xiàn)在：

　?。?）關注與周邊環(huán)境的和諧：較大規(guī)模的國有企業(yè)往往都是支撐一方經濟的重要力量，企業(yè)員工及相關人員數(shù)量眾多，一舉一動都會在當?shù)禺a生較大影響，在這樣的前提下，薪酬的調整確實需要綜合考慮與社會平均工資水平、經濟形勢等方面的協(xié)調性。

　?。?）逐步實現(xiàn)用工成本社會化：國有企業(yè)的現(xiàn)狀是，由于歷史原因，往往在一些非關鍵的、可替代的基層崗位，存在一批勞動力成本較高、勞動生產率和職業(yè)技能較低的員工。薪酬變革 中，要有意識地推動上述崗位社會化，引入競爭上崗機制，或對高工資的員工提出高的技能要求、引導其向高等級崗位轉移，使得上述崗位的勞動力成本逐步向社會平均水平靠攏。

　　（3）逐步縮小身份帶來的收入差異。前文已述，當前國企在基層崗位存在所謂正式工、老員工、體制內與臨時工、聘用工、體制外的差別，這種差別在薪酬上的體現(xiàn)往往是數(shù)倍的差異，這種機制的存在導致正式員工的怠惰，也使得非正式身份的、工作在第一線的、有能力又肩負著重要使命的員工看不到希望，影響到他們工作的積極性和主動性，更不符合勞動合同法的立法原則。因此，要在薪酬變革 中有意識地逐步縮小這一差距（人員數(shù)量少的企業(yè)也可以一步到位），直至消滅差距，實現(xiàn)完全意義上的同工同酬。  

　　國有企業(yè)的薪酬變革 ，既是利益再分配，又是制度變革，更是思想深處的革命，這就決定了這一變革 意義異常重大，當然，道路也異常艱難。變革前后，許多國有企業(yè)的管理者在思考，如何衡量我們的變革 是成功的？對于這一問題，綜合各方面的聲音，我們認為可以從以下四個方面去評估，即：科學性、穩(wěn)定性、效益性、成長性。

　　所謂科學性，就是變革 是不是能夠解決過去突出的矛盾，得到最廣大干部員工、特別是骨干人員的擁護和認可；所謂穩(wěn)定性，就是變革 是否引起了員工的激烈反對，或者產生了員工流失等明顯的負面影響；所謂效益性，就是企業(yè)的經濟效益在變革 之后是否有所改善；所謂成長性，就是企業(yè)在變革 之后在總體規(guī)模、關鍵業(yè)務、重點工作方面是否有所突破，有明顯的成長。

　　現(xiàn)實中確實存在這樣的情況，企業(yè)在薪酬變革 方面投入很大，人人都得了實惠卻怨聲載道，變革 不但沒有激發(fā)員工的活力，反而帶來了新的矛盾。當然，也有的企業(yè)花錢不多，變革 卻達到了不錯的效果。對比不同的案例，不難發(fā)現(xiàn)：準確地把握企業(yè)存在的問題，針對不同的群體分別掌握“穩(wěn)、放、調、和”的原則，基于企業(yè)現(xiàn)狀進行有效的制度創(chuàng)新，就能夠抓住要害、不偏不倚，起到事半功倍的變革 效果，推動國有企業(yè)生產力的大幅度提升。