公司 績效 管理 體系正在脫離以單純財務尺度衡量業(yè)績的模式。
      在20世紀初的10年中，杜邦公司和通用汽車公司開發(fā)的投資回報模型被用作多部門公司的整合方案。而到20世紀中葉，多部門公司又把預算作為管理體系的核心。20世紀90年代，公司財務體系不斷擴大，把與股東價值相關的財務測量方法包括進來，產(chǎn)生了基于價值和經(jīng)濟附加值（EVA）的管理模式。然而，在今天基于知識的競爭環(huán)境中，即使最好的財務體系也無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點。
      20世紀80年代和90年代，由于很多公司認識到僅僅使用財務數(shù)字進行管理的局限性，所以它們把質(zhì)量控制作為宣傳口號和組織原則。公司競相追逐國家質(zhì)量獎，如美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家品質(zhì)獎（Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎（Deming Prize）以及歐洲的EFOM獎。公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個西格瑪計劃。但是僅靠質(zhì)量和僅靠財務指標一樣都不能夠全面衡量企業(yè)的績效，一些獲得國家質(zhì)量獎的公司很快發(fā)現(xiàn)它們在財務上陷入了困境。
      除了財務措施和質(zhì)量措施以外，一些公司強調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場為核心的組織，并且建立了客戶關系管理體系；有些公司選擇了發(fā)展核心競爭力，或者進行企業(yè)流程再造；還有一些公司重點強調(diào)戰(zhàn)略性 人力資源 管理。財務、質(zhì)量、顧客、核心能力、流程、人力資源、以及制度這幾個方面中的每一個方面都很重要，并且都可以在公司的價值創(chuàng)造過程中發(fā)揮重要的作用，但是每一個方面僅僅代表了管理活動及過程中的一個構(gòu)成部分，管理過程必須產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績。僅僅強調(diào)管理過程中的某一個方面實則鼓勵次優(yōu)化，而妨礙公司實現(xiàn)更大的目標，公司必須用一種全面的觀點來代替任何具體的、短期的衡量尺度，從而使戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位。
     “以戰(zhàn)略為核心的組織”利用平衡記分卡（Balanced Scorecard）把戰(zhàn)略放在了其管理過程的核心地位。平衡記分卡以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)，從而具有獨特的貢獻和意義。在開發(fā)戰(zhàn)略記分卡之前，管理人員缺乏一套被普遍接受的、用來描述戰(zhàn)略的框架，而無法描述的東西是很難實施的。因此，這種通過戰(zhàn)略圖和記分卡來描述戰(zhàn)略的簡單方法是一個重大的突破。
      平衡記分卡克服了單純利用財務手段進行績效管理的局限。財務報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實的指標，但是并沒有向公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、供貨商、員工、技術革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值。平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：
      1. 財務視角：從股東角度來看，企業(yè)增長、利潤率以及風險戰(zhàn)略。
      2. 顧客視角：從顧客角度來看，企業(yè)創(chuàng)造價值和差異化的戰(zhàn)略。
      3. 內(nèi)部運作流程視角：使各種業(yè)務流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略。
      4. 學習和成長：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長的氣候。
      利用平衡記分卡，公司的管理人員現(xiàn)在可以測量自己的公司如何為當前以及未來的顧客創(chuàng)造價值了。在保持對財務業(yè)績關注的同時，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素。
      這種“測量”已經(jīng)超出了僅僅對過去的業(yè)績進行報告的范圍。因為管理人員所選擇的測量方法能告知公司什么是重要的，所以測量工作把焦點放在了未來。為了充分利用這種優(yōu)勢，應該把測量方法整合成一個管理體系。因此，我們要把平衡記分卡這個概念加以改進，并且表明它是如何超越了一個業(yè)績測量體系而成為一種 戰(zhàn)略管理 體系的組織框架的（見附圖）。
      一個戰(zhàn)略記分卡代替預算成為了管理過程的核心。事實上，平衡記分卡成了新戰(zhàn)略管理過程的運作體系。
      隨著公司使用記分卡進行管理，它們會進一步地發(fā)現(xiàn)：早期使用記分卡的公司所取得成果的速度與程度都表明，平衡記分卡管理體系使整個公司把焦點都集中在戰(zhàn)略上。為了達到這種高度的戰(zhàn)略集中性，公司制定綜合的、循序漸進的變革步驟。他們重新定義了自己與顧客之間的關系、重新設計了基本的經(jīng)營過程，向自己的員工傳授了新的技能，并且配置了新的技術基礎設施。一種新的 企業(yè)文化 也由此出現(xiàn)了。
      這種新文化不以傳統(tǒng)的功能為核心，而是以支持戰(zhàn)略所需要的團隊努力為核心，管理體系提供了一種能夠引發(fā)和指導變化過程的機制。但是這種新文化包含的不僅僅是一種管理體系，公司創(chuàng)造了一種基于戰(zhàn)略要求的新型組織形式——“以戰(zhàn)略為核心的組織”。創(chuàng)建一個“以戰(zhàn)略為核心的組織”，其方法并不同于創(chuàng)建ISO 9000質(zhì)量體系或者申請鮑德里奇獎，因為它并沒有一套標準的應用程序。
      由于各個公司的戰(zhàn)略各不相同，所以“以戰(zhàn)略為核心的組織”形式也有所不同。但是它們共同的特點是每一個“以戰(zhàn)略為核心的組織”都把戰(zhàn)略放在其變化和管理過程的核心地位。通過清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進行組織溝通、并將其與變化驅(qū)動因素聯(lián)系起來，一種以績效為基礎的文化出現(xiàn)了，這種文化把每個人和每個部門都與戰(zhàn)略的獨特特征聯(lián)系起來。
    （選自《以戰(zhàn)略為核心的組織》）