現(xiàn)象

　　2011年，銷量在行業(yè)數(shù)一數(shù)二的Q企業(yè)主流產(chǎn)品出廠價(jià)2050元，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出400元左右，感覺到了市場(chǎng)拓展存在困難。隨即Q企業(yè)將同樣產(chǎn)品出廠價(jià)降至1850元，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本此時(shí)已降至1300元，價(jià)差進(jìn)一步加大，Q企業(yè)被擠出三甲，市場(chǎng)占有率在全國(guó)僅排名第七， 銷售 陷入困境。

　　庫存過大僅是成本居高不下問題的冰山一角。Q企業(yè)2.5億的年銷售額背后，是平均占?jí)旱慕?000萬的庫存資金——原材料2150萬，成品1000萬，半成品3000多萬，另外還包含直銷分公司660萬的托管庫存。這一數(shù)字在四年間上漲了近一倍。僅庫存占?jí)嘿Y金導(dǎo)致銀行貸款的利息支出就達(dá)每年數(shù)百萬，按銷售14萬臺(tái)產(chǎn)品計(jì)算，僅庫存一項(xiàng)的利息就使產(chǎn)品每臺(tái)增加了40元成本。

　　采購人員負(fù)責(zé)原材料，他們多備一定批量似乎無可厚非。不銹鋼、紫銅等材料價(jià)格不斷上漲，不早買來怎么行？生產(chǎn)和 營(yíng)銷 人員負(fù)責(zé)成品，幾十種型號(hào)的產(chǎn)品，代理商來提貨提不到可不行，1000萬的存貨不算多呀。半成品由幾大生產(chǎn)部門共管，由于是分拆包裝，產(chǎn)品的幾個(gè)關(guān)鍵組成部分有的進(jìn)度快一點(diǎn)，就形成長(zhǎng)板效應(yīng)，半成品積壓的出現(xiàn)也不足為怪?？磥碚l都沒大錯(cuò)誤，上述諸多原因，使得Q公司銷售額不增加，可庫存越漲越高。

　　道理

　　造成上述問題的原因之一是，公司內(nèi)部每個(gè)部門都在下意識(shí)地逃避自己的責(zé)任，形成了企業(yè)內(nèi)部大量的三不管地帶。博弈學(xué)中的“哈丁公用地”原則指出，如果公共資源不加以條件限制，會(huì)造成竭澤而漁的效果。一般認(rèn)為，對(duì) 物流 采購而言，如果生產(chǎn)的原材料供應(yīng)不上，那是滔天大罪，但如果供應(yīng)多了只占?jí)毫似髽I(yè)一部分財(cái)務(wù)資金現(xiàn)金流，那錯(cuò)誤就小多了，而且從價(jià)格上還多少會(huì)便宜一點(diǎn)，這還沒準(zhǔn)是功勞呢。對(duì)于生產(chǎn)部門，也有兩害相較權(quán)取其輕的考慮，供不上貨是大事，賣不出去卻不是我的錯(cuò)，所以加班加點(diǎn)地生產(chǎn)滯銷產(chǎn)品，導(dǎo)致財(cái)務(wù)指標(biāo)繼續(xù)惡化。由于不了解一線信息，他們很多時(shí)候根本不知道什么型號(hào)正在滯銷或?qū)⒁獪N。營(yíng)銷部門主要看業(yè)績(jī)考核——有沒有月度訂單。當(dāng)訂單準(zhǔn)確與否公司沒有限制的時(shí)候，嚴(yán)格向生產(chǎn)部門下月度訂單，就會(huì)束縛營(yíng)銷部門自己的手腳，既然不考核，營(yíng)銷部門就會(huì)把責(zé)任向前推，到時(shí)候要不到貨，告狀就是了。

　　而從公司層面看，每次處理庫存都于心不忍，不降價(jià)賣不出去，降價(jià)了，財(cái)務(wù)報(bào)表上就有損失。那就少降點(diǎn)吧，結(jié)果是沒處理多少，大部分還壓在那里。幾年下來就出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：財(cái)務(wù)指標(biāo)難看，庫存總量攀升。

　　背后道理

　　掃帚不到，灰塵不會(huì)自己跑掉。 企業(yè)管理 的指揮捧不揮舞，期望每個(gè)員工或是部門自發(fā)地做出有利企業(yè)、但違反自身利益的行動(dòng)是不現(xiàn)實(shí)的。企業(yè)是不同利益的結(jié)合體，每個(gè)人都是懷著個(gè)人目的來到企業(yè)的，要讓他們有大局觀念，就必須把目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)行為，讓做這種行為的人得到好處，不做這種行為的人吃到大虧。

　　“JIT”生產(chǎn)（Just In Time，按時(shí) 生產(chǎn)，又譯實(shí)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)，簡(jiǎn)稱JIT系統(tǒng)）在管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)里是行不通的。財(cái)務(wù)的現(xiàn)金流或是貸款利息支出，在Q企業(yè)是“公家的事”，除了老板沒有人負(fù)責(zé)。在這件事情上，老板與各部門領(lǐng)導(dǎo)沒有形成利益共同體，庫存小了，無人念我之功；庫存大了，無人怨我之過。各部門都這樣想，當(dāng)然就會(huì)怎么方便怎么來。

　　其實(shí)，老板的主要管理任務(wù)，歸根結(jié)底只是一條，這就是理順?biāo)腥说睦?，讓他們都站在企業(yè)利益的同一方向上，只要在企業(yè)利益和個(gè)人利益、部門利益中間加上一個(gè)鏈接，把這兩種既互相沖突又互相促進(jìn)的關(guān)系統(tǒng)一起來，渠成則水自然到，至于水該如何流，就變成了不太重要的枝節(jié)問題。

　　解決方式

　　建立內(nèi)部財(cái)務(wù)指標(biāo)分解體系，使之與部門甚至個(gè)人息息相關(guān)。

　　原材料積壓一天有一天的分?jǐn)傎M(fèi)用，計(jì)入采購成本。臺(tái)灣首富之稱的郭臺(tái)銘按照這種方式管理鴻海企業(yè)，甚至能形成“負(fù)庫存”，幾千億的銷售額，原材料積壓的情況幾乎為零。生產(chǎn)部門允許幾天的短期占庫，超期同樣計(jì)費(fèi)，不但要有倉儲(chǔ)費(fèi)還要有財(cái)務(wù)費(fèi)和處理打折的費(fèi)用分?jǐn)?。半成品一律?jì)費(fèi)，各工序正常生產(chǎn)時(shí)間暫免于計(jì)費(fèi)。營(yíng)銷部門未按訂單要求時(shí)間訂貨，一律收取加急費(fèi)。公司處理庫存所帶來的財(cái)務(wù)損失，按責(zé)任比例分?jǐn)傆?jì)入各部門業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)，扣減其預(yù)算費(fèi)用。

　　大道理

　　A、策略問題。老板心里有本賬，手下幾員大將誰功誰過大致不會(huì)離譜。但這賬有時(shí)是混亂的，當(dāng)評(píng)價(jià)一個(gè)人或部門有十幾項(xiàng)大大小小的指標(biāo)時(shí)，很容易亂套。那么，功是功、過是過，采購價(jià)低了是功，原材料積壓了是過。好記性不如爛筆頭，把“印象分”改成“指標(biāo)分”是必要的。把復(fù)雜的問題量化后拿數(shù)字說話，會(huì)清晰很多，而且也并沒有想像中的那么難。

　　B、戰(zhàn)略問題。建立起科學(xué)的 績(jī)效 考評(píng)機(jī)制是重要的。所有的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)要分解為部門指標(biāo)，再進(jìn)一步形成內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的措施，再進(jìn)一步促進(jìn)這些措施的實(shí)施與提高，找到學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的空間。這就是近幾年流行的平衡計(jì)分法績(jī)效考核帶給我們的啟示?？?jī)效考核的殘缺，使很多企業(yè)顧頭難顧腳，按倒葫蘆起了瓢。改變這種局面，是必須站在全局角度加以通盤考慮的。從傳統(tǒng)的單純財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，結(jié)果出來后才發(fā)現(xiàn)問題，到引入過程因素的平衡計(jì)分法，西方管理者已經(jīng)著眼在過程中就解決問題，這是一個(gè)相當(dāng)大的進(jìn)步，它揭示了每一個(gè)細(xì)節(jié)對(duì) 企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用。

　　總結(jié)

　　績(jī)效考核是企業(yè)發(fā)展的又一重要課題。平衡計(jì)分法固然先進(jìn)，但還要看企業(yè)到?jīng)]到這個(gè)階段。企業(yè)達(dá)不到一定的管理層次，那么先把財(cái)務(wù)指標(biāo)完善化，也是一件好事。