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  2013年10月04日    中人網(wǎng)      
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  【背景案例】

    A公司是一家大型服裝集團公司,生產(chǎn)、研發(fā)各種童裝,員工有1000多人,發(fā)展迅速。

    但是,最近不少核心骨干員工紛紛離職,引起 人力資源 部的高度關注,了解原因后,才得知這些骨干員工是覺得自己在回報方面沒有多大的激勵性,干的好和干的壞都差不了多少,因此感覺心里不平衡。

    人才的流失引起了HR的高度關注,并且反思公司的 績效 管理 是否出現(xiàn)了嚴重的問題。公司的績效管理現(xiàn)狀是這樣的:

    A公司推行績效管理體系已經(jīng)兩年多了,由于市場對童裝的需求持續(xù)增加,因此,各部門把關注點都放在了日常的工作中,而忽略了對績效管理的關注。

    往往績效考核只有在月底的時候,各部門主管才填張分數(shù)表交到人力資源部,人力資源部再進行匯總統(tǒng)計,員工的績效結果基本都在85—95這個段。

    考評結束后,主管們通常的做法是把分數(shù)發(fā)個郵件告訴一聲,員工對此也不是很關注,因為他們也都清楚,績效分數(shù)也就是走個形式,大家的分數(shù)都差不多。反正績效獎金拿的也都不會少。

    問題:如果你是該公司的HR,如何才能避免績效管理走形式?

    【解析】

    績效管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一個工具和手段,同時它具有激勵出色員工,鞭策績劣員工的功能。

    在背景案例中,A公司過于關注業(yè)務,而忽略了績效管理,實際是上是沒有弄清楚績效管理與戰(zhàn)略的關系??冃Ч芾砉ぷ髯龊昧耍块T的工作也能順利的完成,戰(zhàn)略目標也就輕松達成了。案例中骨干員工之所以紛紛離職,也是因為直線管理者對績效管理認識不清,使得績效指標沒有真正體現(xiàn)員工的真實業(yè)績表現(xiàn),能力強的員工被直線管理者人為的“和諧化”了。當這些能力出眾的骨干員工拿到與普通員工相差無幾的 薪酬 時,自然一種不公平感油然而生。

    要避免績效管理陷入走形式的誤區(qū),一方面是一個讓直線管理者認識績效管理真正目的的過程,另一方面是建立起相應的監(jiān)督機制,監(jiān)督直線管理者認真對待績效考核。具體而言,需要抓好以下幾個重點工作:

    1.讓直線部門參與戰(zhàn)略目標的分解。戰(zhàn)略目標的分解過程,實際上也是績效指標分解的過程。人力資源部通過組織直線部門參與戰(zhàn)略目標分解,使直線部門意識到績效管理的重要性,明確績效管理是與戰(zhàn)略息息相關的。由于部門指標分解到部門的每個員工頭上,因此,只要員工完成個人的績效考核,那么整個部門的績效也就會很出色。

    2.建立相應的績效考核監(jiān)督機制。背景案例中直線部門給員工打分都偏高,實際上是對績效結果的一種敷衍,只有建立起相應的監(jiān)督機制,才可以約束直線部門,使他們按照真實客觀的事實與數(shù)據(jù)去打分。

    3.加強對績效結果的運用??冃Ч芾響撆c薪酬、晉升、人才開發(fā)等掛鉤,這樣能使真正優(yōu)秀的員工在職業(yè)發(fā)展、薪酬方面都能得到實惠,從而提升工作的積極性,為公司做出更好的業(yè)績。

績效結果的運用反過來也能促進直線管理者認真進行績效評估。比如要提拔一個員工,以績效結果作為參考,那么直線管理者必定會認真的評估,確保真正優(yōu)秀的員工得到提升。

    總之,讓直線管理者認清績效管理的真正目的,同時又建立相應的監(jiān)督機制對其進行督促和約束,能大大提升A公司的績效管理體系運行的效果,從而避免陷入走形式的誤區(qū)。
 

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