人才的不正常流動，已經(jīng)成了擺在各大公司面前一道不容回避的難題。它已經(jīng)不再是中小型企業(yè)身上的問題了，跨國公司也在為此頭痛，包括微軟。

    去年，微軟就成了NBA的物色對象，并最終挖走了公司大中華區(qū)首席執(zhí)行官陳永正。陳永正2003年加入微軟中國，通過與中國政府的密切合作，令微軟在華獲得了巨大發(fā)展。

    當(dāng)微軟為陳永正的繼任人選一事斟酌之時，該公司也正為一個低調(diào)但卻持久的 人力資源 問題而費(fèi)盡心思：面對一心想招聘績優(yōu)人士的競爭對手，該如何保護(hù)公司免遭挖角的厄運(yùn)？

    微軟亞洲工程院人力資源經(jīng)理康兆寧承認(rèn)，公司的確存在不少壓力，很多公司想到微軟挖角，比如谷歌。微軟一手培養(yǎng)起來的李開復(fù)，就跳槽去了谷歌。據(jù)悉，為了對付微軟，谷歌甚至成立了挖角辦公室。

    連微軟這樣卓越的公司都在為人才的流失而煩惱，其他企業(yè)就更甭說了。透過微軟的案例，引發(fā)了對企業(yè) 人力資源管理 的一些思考，企業(yè)究竟怎樣才能留住人才，使他們愿為公司死心塌地，甘于奉獻(xiàn)？

    不只是 薪酬

    相比歐美，亞洲的人才流動更頻繁，這里面，除了包括不可回避的員工待遇外，也有其他的外在因素，比如就業(yè)環(huán)境的不完善，員工地位不高等等。

    美國 企業(yè)管理 顧問史密斯的研究顯示，中國IT企業(yè)人才年平均流動率為60%，也就是說一年之中，每10個人里就可能有6個人更換工作，這樣的流動比率，肯定會對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和知識積累帶來非常不利的影響。

    翰威特公司人才咨詢分析亞洲業(yè)務(wù)總監(jiān)尼什查·蘇里對亞洲企業(yè)頗有研究，他認(rèn)為，亞洲與歐美比，員工流動率相當(dāng)高，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制訂合理的戰(zhàn)略，以做到留住員工。

    以中國為例，谷歌并不是唯一覬覦中國資深I(lǐng)T人才的公司，很多公司比谷歌更有吸引力。就拿阿里巴巴來說，這家全國最大的電子商務(wù)公司，每年都會吸引全國高校的優(yōu)秀人才前來就業(yè)，以滿足公司快速發(fā)展的要求。特別是去年公司在香港成功 上市 ，更是吸引了眾多人的目光。

    印度軟件巨頭Infosys，擁有不俗的實(shí)力。目前，它就制訂了一份在中國雄心勃勃的招聘計(jì)劃——到2010年，要為設(shè)在上海和杭州的兩家新研發(fā)中心招聘6000名員工。

    而摩根士丹利也正在為公司位于上海的IT部招兵買馬，計(jì)劃從2006年的30人擴(kuò)展至2008年的200多人，為公司的全球金融事業(yè)部門提供技術(shù)服務(wù)。

    人才爭奪戰(zhàn)并不局限于信息技術(shù)行業(yè)。翰威特“2006年亞太地區(qū)人才損耗與留存”研究顯示，依賴穩(wěn)健的經(jīng)濟(jì)與日益增長的市場，銀行業(yè)與金融服務(wù)業(yè)目前正在經(jīng)歷前所未有的發(fā)展，2005年，金融行業(yè)的員工流動率達(dá)25%之多。

    獵頭行動也不僅僅局限于跨國公司。華信惠悅咨詢公司 北京 分公司總經(jīng)理林杰文在2007年4月份的報(bào)告中指出，“中國國內(nèi)的一流公司正在加緊業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，以便獲得國際市場的競爭力，他們對人才的期望也逐漸與外國公司接軌。

    物色不到合格人員，將成為行業(yè)發(fā)展的桎梏。美國獵頭公司光輝國際最近公布的一份報(bào)告指出，中國的生命科學(xué)市場正面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。報(bào)告稱，“阻礙中國生命科學(xué)行業(yè)發(fā)展最大的障礙在于，如何設(shè)法吸引，甚至是留住那些掌握合適技能的管理團(tuán)隊(duì)，從而能保持長久的發(fā)展。”報(bào)告還指出，對于生命科學(xué)行業(yè)的 銷售 與制造部門而言，30%~40%的員工流動率是很普通的。

    員工流動率如此之高，薪酬條件當(dāng)然是其中的一個主要因素，但并不是全部。國際人力資源咨詢公司合益集團(tuán)在2007年3月的報(bào)告中，對中國的基本工資漲幅進(jìn)行了預(yù)測——行政人員的基本工資漲幅將達(dá)7.9%、專業(yè)人員為7.8%、高管人員為8.9%。而美國的增幅不超過2%。這里可以看出，美國的人才環(huán)境還有其他有利因素。

    從尊重員工開始

    針對中國勞動力市場日益增加的壓力，除了提供更為豐厚的薪酬福利之外，公司該如何留住員工，保持他們的敬業(yè)度呢？

    飛索中國有限公司作為飛索半導(dǎo)體的獨(dú)資子公司，是全球最大的閃存產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商。公司榮膺翰威特“2007年度亞洲最佳雇主”稱號，這是一項(xiàng)由翰威特對亞洲750家組織開展的調(diào)查研究。飛索中國擁有1200名員工，總部設(shè)在蘇州市。公司的 人力資源總監(jiān) 陸解明與其他三位部門經(jīng)理在小組討論中互相交流了成功經(jīng)驗(yàn)。

    陸解明在回答聽眾提問時說，“公司去年的人員流動率是12.3%，而整個電子行業(yè)的人員流動率是24%。”

    然而，有一件事陸解明是無法忘記掉的。他也經(jīng)歷了勞動力市場的劇烈動蕩時期。2002年11月，他加盟飛索中國之后的第3個月，公司就有53名員工集體跳槽，去了馬路對面的那家競爭對手公司。

    飛索中國的獨(dú)特之處在于公司上下的聯(lián)合協(xié)作，員工是公司的核心資產(chǎn)，在公司領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，公司高層創(chuàng)建了許多與員工交流的渠道，方便管理層與員工進(jìn)行對話。

    例如，飛索中國召開雙周例會、每周的圓桌討論會以及季度碰頭會，藉此鼓勵所有人直接提出自己的想法、在工作中碰到的問題及相應(yīng)的解決方案。

    “許多其他公司也建立起某種體制，但是僅限于案頭工作，然后就不聞不問了，”他說道，“但在我們公司，是真正鼓勵員工，讓他們表現(xiàn)出主人翁精神，可以對任何問題提出改進(jìn)方案。總之，飛索公司是一個大家庭。所以，通過這些實(shí)際行動，員工們切實(shí)感受到高層對他們的關(guān)心與尊重。另一方面，我們當(dāng)然也力圖打造一個學(xué)習(xí)型組織，并且將所有必需的硬件設(shè)施、基礎(chǔ)設(shè)施落實(shí)到位。”

    飛索中國的測試部制造經(jīng)理應(yīng)少軍認(rèn)為，“在其他公司，有人說員工發(fā)展計(jì)劃是人力資源部的問題。但是在我們公司，所有員工與人力資源部的工作人員密切合作，我們對人力資源部的同事有充分的信任和非常坦誠的交流。”

    飛索中國總經(jīng)理PCLoh認(rèn)為，作為一個經(jīng)驗(yàn)豐富的觀察者，當(dāng)你走進(jìn)辦公場所，一眼就能看出員工是高興，還是一副茫然呆板的樣子……如果你的手下心情愉快，他們就會更加敬業(yè)。

    充分授權(quán)

    萬科集團(tuán)是中國最大的上市 房地產(chǎn) 公司，1988年由富有傳奇色彩的企業(yè)家王石創(chuàng)辦。

    “萬科集團(tuán)的事業(yè)蒸蒸日上，其中很重要的一個原因，是因?yàn)橥跏?999年卸任總經(jīng)理一職之前，他在人才發(fā)展和學(xué)習(xí) 方面投入了大量的時間與心血。”萬科集團(tuán)副總裁解凍表示，“他求賢若渴、對人才的執(zhí)著追求和嚴(yán)格要求是他獲得成功的動力。同時，一旦把人才放在合適的崗位上，他就會充分授權(quán)。”

    萬科集團(tuán)的總部設(shè)在深圳，擁有員工13000多名。解先生介紹說，“萬科擁有網(wǎng)上學(xué)習(xí) 學(xué)校和若干員工培養(yǎng)項(xiàng)目供各級員工學(xué)習(xí)，即崗位發(fā)展項(xiàng)目、經(jīng)理發(fā)展項(xiàng)目及領(lǐng)袖發(fā)展項(xiàng)目，借此來建設(shè)公司的全面人才學(xué)習(xí) 體系。此外，公司的崗位輪換制，也能讓員工得到培養(yǎng)。”

    “我們發(fā)自內(nèi)心地尊重員工，但我們也對他們有嚴(yán)格的要求，”他補(bǔ)充道，“我在萬科的15年職業(yè)生涯中，讓我最引以為傲的就是，團(tuán)隊(duì)和我本人都做了我們愛做的事情，而公司也為員工提供了發(fā)展的平臺與資源，萬科的文化是倡導(dǎo)對人的尊重。”

    在 房地產(chǎn)行業(yè) 中，萬科提供的薪酬待遇并不是最高的，只是近兩年有所提高。解凍認(rèn)為，并不是薪水越高越好，合理的報(bào)酬才是重要的。當(dāng)有人說想辭職去薪水更高的公司干活，我會對他說，除非他們付你雙倍的工資，否則你還是別去。因?yàn)槲蚁嘈?，?到5年之后，萬科能為你提供更好的職業(yè)發(fā)展道路。其他公司或許會給你更多的薪水，但是未來發(fā)展的機(jī)會又在哪里呢？

    要想使你的公司比其他公司在人力資源方面表現(xiàn)出色，必須做好兩點(diǎn)：首先，公司高層管理團(tuán)隊(duì)必須團(tuán)結(jié)一致，并且重視人力資源工作；其次，人力資源總監(jiān)必須精明強(qiáng)干，且有能力與公司CEO開展有效的互動與溝通。

    翰威特公司全球咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)安德魯·貝爾認(rèn)為，最佳公司的員工對組織的目標(biāo)具有清楚的認(rèn)識。最佳公司在組織的各個層級設(shè)立了積極目標(biāo)，近乎實(shí)現(xiàn)積極目標(biāo)的員工與超過不太積極的目標(biāo)要求的員工相比，前者獲得的獎勵更多。最佳公司的經(jīng)理與員工充分開展關(guān)于業(yè)績的談話，幫助他們實(shí)施改進(jìn)。此外，這類公司能夠充分肯定優(yōu)秀員工、對表現(xiàn)不佳的員工作出處理，同時由人力資源部門提供有效的工具和學(xué)習(xí) ，確保 績效 管理 的成功實(shí)施。

    翰威特的“2006年亞太地區(qū)人才損耗與留存”研究顯示，接受調(diào)查的公司采用最多的三種人才留存措施分別為：高于市場水平的薪酬、提供學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會、鼓勵生活與工作之間的良性平衡。

    IBM亞太區(qū)人力資源副總裁湯姆·韋恩斯說，“員工的敬業(yè)度非常重要，否則員工就不會為顧客提供優(yōu)良的服務(wù)。但問題在于如何改進(jìn)。”如果員工在你的公司得不到充分授權(quán)，得不到充分信任，他們又怎么會對公司忠于職守？