企業(yè)有太多的欲望，考核便有了太多的變化：從銷量為王，業(yè)績論英雄，到總量考核，把 營銷 中心定義為利潤中心；從過程考核，控制前提，到管理指標導入，費盡心血地量化最終隊伍無所適從，企業(yè)一副左右都不是的無奈！追求目標完美我們是否要考慮企業(yè)自身所處的階段與需求，依據考核的作用和弊端有所為有所不為？

管理出 績效 ，考核是管理利器，考核能夠引導隊伍圍繞整體營銷目標作貢獻。這些觀念已經成為 營銷總監(jiān) 們的共識，但如何更恰當地運用考核卻并非易事。很多企業(yè)在設計考核方案的過程中，總會有一種左也不是、右也不是的感覺，反復調整，受盡折磨，弄得營銷隊伍無所適從，考核失效。導致錯誤的原因很多，其中最主要的一條還是過于追求完美，大多數企業(yè)都希望找到一種完美的考核方案，來解決組織中的所有問題。

其實任何一種考核方法都各有其利弊，各自適用于不同的企業(yè)壽命周期、競爭格局、自身能力狀態(tài)和戰(zhàn)略階段等。只要熟悉不同考核方式的原理、作用和弊端，并能了解企業(yè)自身的需求狀態(tài)，做好考核工作，使考核真正做到為組織功能提升、戰(zhàn)略達成、績效改進服務也并非難事。本文努力廓清本土企業(yè)在營銷體系中考核方式的變化歷程及原因，使 營銷管理 者能知其然也知其所以然。

一、財務指標的局限

選擇考核指標是 績效管理 循環(huán)的起點，重要性不言自明。但很多績效考核的專著中，講到考核指標選擇時都很籠統(tǒng)，或說指標要符合SMART原則，即具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可達到(Attainable)、有相關性(Relevant)、有時限)(Timebased)，但這些只是指標的局部屬性而非本質特征；或說要建立指標庫或指標體系，并給出龐雜的指標選擇范圍，但并未告訴企業(yè)如何選擇。其實，實踐出真知，現實中企業(yè)遵循的原則缺什么考什么很有道理。

本土企業(yè)的營銷體系是從供銷科到 銷售 科、到銷售部、再到營銷中心的過程中一路發(fā)展過來的，最開始的主要功能是銷售，增加銷量、銷售收入或市場份額。這個時期在考核上充分體現了銷量為王的思想，考核指標多被表達為總銷量、銷售額或增長率。企業(yè)在發(fā)展初期，數據論英雄，業(yè)績看成敗的觀念更容易被接受，直接、簡單，在早期也有實際成效，因為大部分企業(yè)此時都是以打開市場為戰(zhàn)略方向。

圍繞總量的考核，首先在一些產品壽命周期比較短的企業(yè)出現新問題。這類企業(yè)發(fā)現，為了應對市場競爭，需要更替產品或擴展產品線，但營銷隊伍存在慣性，習慣于賣老產品，不愿意花力氣推新產品，甚至把新產品作為老產品的促銷品，導致企業(yè)的產品策略落空。

為避免這種情況，一些企業(yè)執(zhí)行分產品的考核，不僅考核總量，還考核重點產品的銷量、收入或利潤，以落實重點產品上的策略目標。

企業(yè)有太多的欲望，考核便有了太多的變化：從銷量為王，業(yè)績論英雄，到總量考核，把營銷中心定義為利潤中心；從過程考核，控制前提，到管理指標導入，費盡心血地量化最終隊伍無所適從，企業(yè)一副左右都不是的無奈！追求目標完美我們是否要考慮企業(yè)自身所處的階段與需求，依據考核的作用和弊端有所為有所不為？

管理出績效，考核是管理利器，考核能夠引導隊伍圍繞整體營銷目標作貢獻。這些觀念已經成為營銷總監(jiān)們的共識，但如何更恰當地運用考核卻并非易事。很多企業(yè)在設計考核方案的過程中，總會有一種左也不是、右也不是的感覺，反復調整，受盡折磨，弄得營銷隊伍無所適從，考核失效。導致錯誤的原因很多，其中最主要的一條還是過于追求完美，大多數企業(yè)都希望找到一種完美的考核方案，來解決組織中的所有問題。

其實任何一種考核方法都各有其利弊，各自適用于不同的企業(yè)壽命周期、競爭格局、自身能力狀態(tài)和戰(zhàn)略階段等。只要熟悉不同考核方式的原理、作用和弊端，并能了解企業(yè)自身的需求狀態(tài)，做好考核工作，使考核真正做到為組織功能提升、戰(zhàn)略達成、績效改進服務也并非難事。本文努力廓清本土企業(yè)在營銷體系中考核方式的變化歷程及原因，使營銷管理者能知其然也知其所以然。

一、財務指標的局限

選擇考核指標是績效管理循環(huán)的起點，重要性不言自明。但很多績效考核的專著中，講到考核指標選擇時都很籠統(tǒng)，或說指標要符合SMART原則，即具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可達到(Attainable)、有相關性(Relevant)、有時限)(Timebased)，但這些只是指標的局部屬性而非本質特征；或說要建立指標庫或指標體系，并給出龐雜的指標選擇范圍，但并未告訴企業(yè)如何選擇。其實，實踐出真知，現實中企業(yè)遵循的原則缺什么考什么很有道理。

本土企業(yè)的營銷體系是從供銷科到銷售科、到銷售部、再到營銷中心的過程中一路發(fā)展過來的，最開始的主要功能是銷售，增加銷量、銷售收入或市場份額。這個時期在考核上充分體現了銷量為王的思想，考核指標多被表達為總銷量、銷售額或增長率。企業(yè)在發(fā)展初期，數據論英雄，業(yè)績看成敗的觀念更容易被接受，直接、簡單，在早期也有實際成效，因為大部分企業(yè)此時都是以打開市場為戰(zhàn)略方向。

圍繞總量的考核，首先在一些產品壽命周期比較短的企業(yè)出現新問題。這類企業(yè)發(fā)現，為了應對市場競爭，需要更替產品或擴展產品線，但營銷隊伍存在慣性，習慣于賣老產品，不愿意花力氣推新產品，甚至把新產品作為老產品的促銷品，導致企業(yè)的產品策略落空。

為避免這種情況，一些企業(yè)執(zhí)行分產品的考核，不僅考核總量，還考核重點產品的銷量、收入或利潤，以落實重點產品上的策略目標。

這是一種進步，但不能過度分解，否則無法形成產品組合策略，會降低企業(yè)在終端的競爭力。例如，某啤酒企業(yè)一直是當地啤酒行業(yè)的龍頭老大，起初許多知名品牌試圖進入均鎩羽而歸，該企業(yè)對自己實施的考核方式頗為自信為每個產品均設定了最低毛利貢獻指標并據此分配獎金，使得營銷隊伍在打價格戰(zhàn)時頗能有理有力有節(jié)。幾輪價格戰(zhàn)后，許多企業(yè)承受不住而撤退，而該企業(yè)不僅沒有出現虧損而且獲得增長。但好景不長，一個競爭對手以產品組合策略應對：培育高端產品占位獲利，以低端產品為價格殺手鯨吞其市場份額，很快即取而代之。

分產品考核只是總量考核的一種變形，并無本質上的改進，所以也就無法解決單純財務指標考核的根源弊端：

第一，指標的達成方式不可控，企業(yè)的經營缺少穩(wěn)定性。

第二，以考代管、以包代管。領導者把業(yè)績的責任以指標的方式層層分解下去，以致在很多企業(yè)，營銷體系的干部都成了任務的轉包商，不研究市場、不思考策略，只知道使用獎懲制度，導致市場基礎不易察覺地走向脆弱，遇到環(huán)境變化即全盤崩潰。

第三，簡單的財務指標無法完整表達企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

鑒于在總量考核中頻繁出現業(yè)績周期波動，主要始于營銷隊伍上半年沖量下半年省費用或壓貨等行為，企業(yè)開始調整考核周期。從年終算總賬改為半年度、季度甚至月度考核，引導營銷隊伍制訂市場發(fā)展計劃，持續(xù)提升并強化市場地位，這也在一定程度上避免了營銷隊伍制造數字績效。

二、過程考核的提出

 從財務指標過渡到過程指標考核更有突破性。過程指標是前提，財務指標只是結果，如果能控制前提，結果也自然可控；如果前提能持續(xù)，結果也自然持續(xù)。在這種思路下，首先被突出的過程指標是占有終端的質量和數量，具體表達為重點終端數量、貨架面積、終端占有率或鋪貨率等。原因有兩個：首先，終端是稀缺資源，確實重要。尤其在中國市場，第一批崛起的優(yōu)秀企業(yè)幾無例外都借助了終端的力量，尤以TCL打敗長虹激起了一代本土營銷人的終端情結，渠道為王、終端為圣，幾乎被奉為圣經。其次，受標桿影響?？煽诳蓸贰殱嵑涂祹煾悼胺Q本土營銷人的啟蒙、導師和學習榜樣，而這3家企業(yè)都考核到重點終端甚至是貨架面積占有率。

原因在于過度細化的指標，禁錮了營銷隊伍的能動性和靈活性，使企業(yè)的營銷行為僵化，所有人都按照指標做事，沒人關注最終績效。

這種考核有兩個共性的典型表現：其一，各類終端的建設沒有統(tǒng)一到同一消費群體身上，營銷隊伍在A地建設商超終端，在B地建設餐飲終端，在C地開發(fā)VIP客戶，無法形成合力來影響同一消費群體，績效大打折扣；其二，各類終端的建設沒有考慮特定時期的營銷目標和競爭策略。

也有一些企業(yè)完全用過程考核指標替代財務指標，其風險在于能否完全識別出產生績效的所有過程要素或行為，并全部納入考核。而很多本土企業(yè)，在終端上只有促銷力、價格戰(zhàn)，無其他功能支持，很容易陷入兩難境地：不考核終端，擔心終端被競爭對手搶占，自己的市場基礎無從建立；考核終端，擔心大量的終端建設費用花下去，但因缺少功能而不見銷量和利潤的提升。

考核重心的調整，也伴隨過程考核的導入而出現。一些企業(yè)從考核到大區(qū)，轉變?yōu)橹苯涌己说椒止?、到經營部、到個人?？己酥笜说絺€人、到過程或行為，使得責任主體更清晰，推諉、妥協或造假的可能性大幅降低，強化了責任壓力，提高了管理效率，但也有相應的問題暴露出來。比如營銷中心直接考核到個人，那中間層的干部如何處理？不考核似乎不行，但若把下轄人員指標的匯總作為干部的考核指標，有重復考核之嫌，而且管理者只需關注最好的個人或區(qū)域，就可以完成考核任務，其他個人或區(qū)域任其自生自滅，結果必然是管理者沒有承擔完全責任，像個更大的業(yè)務員，而不是真正的管理者，這會導致市場出現強者恒強、弱者恒弱的局面。

若把下轄人員中完成個人目標的人數比例作為管理者的考核指標，看起來是個很好的方法，但也使直接考核到個人的措施被過度強化，管理者調動資源的權限受到約束，區(qū)域分銷團隊的協同變得困難。如果遇到競爭對手在重點區(qū)域的強勢攻擊，往往形成個人對抗企業(yè)的局面，難有勝算，營銷組織的士氣也會受打擊。

三、管理指標的導入

對過程考核的重視，引發(fā)了企業(yè)如何平衡長期利益和短期利益的思考。

單純考核財務指標，可能傷害企業(yè)的長期績效；但過程考核，顯然也沒有完全脫離數字導向，那些無法被數字包含的重要事項，諸如計劃的準確性、市場調研與信息反饋、市場 管控 、消費者投訴、團隊建設等，開始進入管理者的考慮范疇，并逐漸作為管理類指標，被加到考核指標中，形成定量考核(業(yè)績指標)與定性考核(管理指標)并重的狀態(tài)。這種改變是本土企業(yè)追求精細化管理的結果之一。

 隨著管理類指標的不斷引入，考核也被不斷細化，在一些極端的企業(yè)，營銷人員的考核指標多達十幾項，甚至管理類指標的權重已經超過業(yè)績指標的權重。指標一多，考核就失去重點，營銷工作就失去方向，營銷人員變得無所適從，做事情沒有頭緒，辛苦但無益于績效。

可喜的是，很多企業(yè)意識到這個誤區(qū)，重新回到管理狀態(tài)，把考核與管理區(qū)別對待，把先前納入考核的一些管理類指標，作為檢查事項，從考核指標中剝離出來，形成大區(qū)經理檢查督促、銷區(qū)主管指導落實、業(yè)務人員具體操作的制度體系，回到正途。