上個月，我曾經(jīng)參加過三次討論 薪酬 問題的董事會會議。因為資金緊張，在每一個會議中都有人提出降低基本工資增加獎金的建議。緊隨這個建議的是讓人不愉快的協(xié)議：之所以讓人不愉快是因為這個協(xié)議含有不足，然而有人卻覺得薪酬策略將會奏效。而在每一個案例中，我都問到：“ 績效 工資真正起作用的證據(jù)在哪里？”到目前為止，還沒有一個人想出一個好的答案。

根據(jù)經(jīng)濟學(xué)家喬治·阿克洛夫（George Akerlog）和雷切爾·克拉頓（Rachel Kranton）的說法，績效工資不起作用的原因有四個：

1. 績效通常很難判斷。高層們往往會做一些他們沒有被要求去做的事情，在人們能看到大火之前就把大火撲滅，安撫緊張的客戶，廣泛地分享能夠讓他們周圍的人更成功的想法。在任何情況下你都不想讓人們停止這樣做——但是你卻不能衡量它。

2. 巨額獎勵鼓勵重大的冒險行為。大多數(shù)人不明白風(fēng)險和回報平衡的道理，所以他們會提供巨額回報，他們準(zhǔn)備要承擔(dān)巨大的風(fēng)險。這通常正是你不想要的東西。鼓勵錯誤行為的薪酬制度而不是鼓勵最好的行為的薪酬制度很難得到贊同。

3. 聰明人把這樣的薪酬系統(tǒng)當(dāng)作游戲。他們要么就是故意做出很少的承諾讓完成比預(yù)期好的效果更容易，要么就回避他們的數(shù)字，以不道德的手段達到他們的目標(biāo)或者根據(jù)福利計劃來規(guī)劃他們的執(zhí)行時間而不是根據(jù)做什么對公司最好來執(zhí)行。

4. 外部獎勵排擠內(nèi)在動機。換句話來說，如果有人因為一件事為我提供巨額獎勵，我會忘記起初我想要做我的工作的所有其它原因。大量的心里實驗證明，如果你因為人們做了他們喜歡的某件事而獎勵他們，他們的承諾和參與程度都會減少。而且他們會失去做出任何額外的努力的興趣。

這一切都意味著無論從表面上看績效工資如何，它都不會起作用。當(dāng)你以這樣的方式激勵員工的時候，你不會獲得更好的工作；你得到的是更壞的工作，往往是更少的工作?？偸亲屛液苷痼@的事情是那些提出績效工資計劃的人在他們自己身上從不使用績效工資。這就說明了一切。

然而，需要記住的重要事情是從某種程度上來講我們都處在績效工資方案中——雇主支付薪酬的能力主要取決于每個人都把工作做好。每個人都履行義務(wù)，每個人都會獲得薪酬。事實證明，這就是足夠的動機。