薪酬 解壓有以下12字真經(jīng)：1、擴張，給員工創(chuàng)造更多的發(fā)展機會與未來價值；2、文化，創(chuàng)建快樂、進取、家庭式氛圍的工作環(huán)境；3、人效，通過增效實現(xiàn)減員加薪；4、低標，降低用人標準，追逐人力洼地；5、價值，挖掘價值點，創(chuàng)新提升利潤；6、產(chǎn)效，提高人均產(chǎn)能。

    薪酬的“酬”固然是吸引和留住人才的關鍵，但“薪”亦是必不可少的前提。所謂“薪”，就是物資。人都是受利益驅動的，不要指望我們的員工在不給任何工資的情況下就去干活，任何一件事情都應該有利益驅動的，企業(yè)的任何一個職位上的功能都應該和經(jīng)濟利益掛鉤。如何掛鉤，這其實就是 薪酬管理 的藝術。據(jù)我了解，許多公司，薪酬成為 人力資源 發(fā)展的瓶頸，嚴重制約了公司的進一步發(fā)展——可喜的是，越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到這個問題，并試圖變革 。

    薪酬問題一向是 企業(yè)管理 最為敏感的話題，因為這涉及每個員工的切身利益，薪酬的問題解決不好，有可能變成管理人員“心愁”的事情。薪酬不合理，可能造成員工工作積極性不高，效率低下，核心員工頻頻跳槽，企業(yè)天天忙于到處招聘人員，但又難以吸引到優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀的人即使選過來，干的時間也不會很長，可能造成“劣幣驅除良幣”現(xiàn)象，留下的人員大多數(shù)都不是很優(yōu)秀的，結果導致企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不甚理想，但仍需要付出不低的人工成本。

    反之，企業(yè)若能設計科學合理的薪酬管理制度，對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性，不僅能有效激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，促使員工不遺余力地為企業(yè)目標努力奮斗，提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，而且在實現(xiàn)企業(yè)成功的同時，員工也造就了自我，實現(xiàn)了自我價值。此外，合理的薪酬體制還能在競爭日益激烈的人才市場吸引到優(yōu)秀的人才，使企業(yè)補充到新鮮的血液，并能留住一支高素質、具有快速學習能力、有利于打造企業(yè)核心競爭力的人才隊伍。

    在企業(yè)薪酬管理實踐中，根據(jù)薪酬支付依據(jù)的不同，有崗位工資、職務工資、技能工資、 績效 工資、工齡工資、薪級工資等薪酬構成元素。通常企業(yè)選擇一個或二個為主要形式，其他為輔助形式。選擇并確定工資制度形式是很關鍵的，這體現(xiàn)著公司的價值導向。國內(nèi)權威的薪酬管理專家譚小芳老師（預定薪酬 管理學習 ，請聯(lián)系13938256450）表示，以下是幾種主要的工資制度形式：

    1、依據(jù)崗位或職務進行支付的工資體系稱為崗位工資制或職務工資制；

    2、依據(jù)技能或能力進行支付的工資體系稱為技能工資制或能力工資制；

    3、依據(jù)以績效進行支付的工資體系，如計件工資制、提成工資制、承包制等；

    4、依據(jù)崗位（職務）和技能工資進行支付的工資體系稱為崗位技能工資制或職務技能工資制；

    5、依據(jù)崗位（職務）和績效工資進行支付的工資體系稱為崗位績效工資制或職務績效工資制。

    通過對不少企業(yè)的診斷與咨詢，筆者發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)薪酬管理的最大弊病是沒有建立起適應本企業(yè)的薪酬體系以及薪酬管理過于僵化，具體表現(xiàn)在薪酬管理與企業(yè) 績效管理 、薪酬市場變化、物價指數(shù)變化和企業(yè)經(jīng)營狀況脫節(jié)，最終導致企業(yè)薪酬在員工的吸引、保留和激勵中表現(xiàn)乏力。為此，企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的具體情況制定適合本企業(yè)的薪酬體系且薪酬管理要進行動態(tài)管理，這樣做的目的就是使得薪酬與企業(yè)管理的方方面面相適應，實現(xiàn)投入與產(chǎn)出的最佳。但一般來說，企業(yè)及人事管理在進行薪酬管理時必須遵循一定的薪酬管理原則，做到公平，適度，平衡，刺激等原則，才能有效的激勵員工。譚小芳老師總結了薪酬管理的原則如下：

   1、競爭性原則：整體收入水平位居市場行情中上游水平，具有較強的外部競爭力。2、公平性原則：制定嚴密的薪資區(qū)分標準，并形成規(guī)范制度，避免人為因素主導薪資區(qū)分。3、激勵性原則：依據(jù)崗位性質合理調整薪酬結構，加大變動收入比例，提高薪酬制度的激勵效應。4、業(yè)績導向原則：員工收入水平要全面跟業(yè)績掛鉤，高低水平憑業(yè)績說話，嚴格執(zhí)行“按貢獻分配”。5、充分差距原則：員工收入水平要全面拉開差距，對于不同重要性以及不同業(yè)績表現(xiàn)的員工要嚴格區(qū)分。6、人性化原則：獎金、福利等元素要充分考慮員工多元化需要，盡量避免一刀切，體現(xiàn)“以人為本”的特點。7、動態(tài)性原則：公司整體薪酬結構以及薪酬水平要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營效益、薪資市場行情、宏觀經(jīng)濟因素變化等因素適時調整，能動的適應企業(yè)發(fā)展和企業(yè)人力資源開發(fā)的需要。

    企業(yè)在過去為了追求效率，更多強調的是績效工資，以提高激勵的作用，同時，福利和利潤分享更多的是針對中高層管理人員、核心業(yè)務和技術人員，作為一般員工很少享受到企業(yè)發(fā)展的成果，不能同步于企業(yè)的成長，造成企業(yè)內(nèi)部員工收入差距很大。雖然企業(yè)作為一個實體屬于企業(yè)經(jīng)營者所有，但企業(yè)的利潤是由勞動和資本共同創(chuàng)造的，如果一般員工無法或很少享受到企業(yè)的利潤，員工不僅僅缺乏對企業(yè)的忠誠度，而且有可能導致員工與企業(yè)經(jīng)營者和企業(yè)所有者之間的矛盾，因此，企業(yè)應適當增加福利與利潤分享在整個薪酬體系中的比例，并考慮增加一般員工的工資收入，減少企業(yè)過大的收入的差距。具體來說，著名企管專家譚小芳老師表示，薪酬管理的目的如下：

    1、吸引關鍵人才。在薪酬體系設計時有三項基本原則：對外具備競爭力，對內(nèi)具備公平性，對個體具備激勵性。比如工業(yè)品企業(yè)，一個核心技術人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那么我們5萬年薪能不能挖過來？肯定不行，回報太低。在設計員工薪酬時，我們必須尊重市場的規(guī)律，以確定薪酬的標準。

    2、基本的安全保障。員工與企業(yè)的關系中，員工相對處于弱勢，是風險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業(yè)能與其簽定合同，能給他買保險，能及時發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在 營銷 人員的薪酬設計中，首先得讓員工有安全感，員工才會愿意去為企業(yè)打拼。

    3、價值肯定。很多企業(yè)的薪酬方案相當簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經(jīng)理一級、總監(jiān)一級，這樣是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術研發(fā)的經(jīng)理和財務經(jīng)理對企業(yè)的貢獻度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻上來。

    4、結成利益共同體。很多企業(yè)的員工對公司是否掙錢并不在意和關心，因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的。某公司的 財務總監(jiān) ，今年公司賺了2000萬，他非常不高興，為什么呢？因為去年公司賺200萬時，他拿12萬年薪；今年公司賺了2000萬，他還是拿12萬年薪，他覺得分紅不均，覺得嚴重心理不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什么時候最拼命呢？只有在感覺為自己掙錢的時候。他如果老感覺錢都給企業(yè)掙走了，自己什么好處都沒有，是不會賣命工作的。所以，在設計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設計，都是為了將中長期的利益結合起來，形成利益共同體。