每到年底，員工們都一致關心一個問題：今年能拿到多少年終獎，新的一年能漲薪多少？

年終獎屬于 薪酬 制度里的一部分，處理這項事務既是一門技術也是一門藝術?？偟膩碚f，年終獎的發(fā)放講究三個原則。

原則一：公司業(yè)績透明，體現(xiàn)公司年度業(yè)績狀況。 上市 公司會每季度公布財報，非上市公司一般也會半年通報一次公司的經(jīng)營狀況。這樣的好處就是，讓員工知道企業(yè)的經(jīng)營狀況，與企業(yè)結成利益共同體，對自己的收入有清晰的預期，以至于在業(yè)績不好的年份，可以與公司共渡難關，業(yè)績好的年份，可以共享勝利果實。員工將個人利益與公司發(fā)展緊密結合起來，有利于公司的可持續(xù)發(fā)展。

原則二：考核透明，必須體現(xiàn)員工年度工作業(yè)績。通過對員工進行客觀公正的年終評估，以此為標準發(fā)放年終獎，能減少種種矛盾。通常來講，做到以下三點就可以保證公平透明。

首先，崗位待遇明晰。對于一個想長遠發(fā)展的公司來說，單純靠高收入吸引優(yōu)秀人才并不科學，但是在中國這個市場，工資太低，也留不住人才，一旦有新的機會，員工也會離開。聰明的公司，會選擇市場上相應比較好的公司來做參考，相應的職位在其他公司的工資水平是多少，然后制定本公司有競爭力的薪酬標準。員工從進公司的那天起，就對自己所處的崗位獎金有清晰的判斷，清楚自己對公司的貢獻，一個前臺文員肯定不會拿自己與 銷售 人員相比，因為對公司的貢獻是不一樣的，薪酬結構是不一樣的，所以到年終也不會抱有不切實際的幻想。

其次，多人評估。每個公司的文化不一樣，考核也不一樣。有的中小型企業(yè)就是一言堂，老板說了算，年終獎發(fā)多發(fā)少，完全憑老板的感覺。而評價任何員工或部門，都需要多角度評估，而不是一個人（上司）完全決定。我所工作過的企業(yè)都是外企，在個人 績效 評估上，外企有一個突出的地方就是——同事之間相互評估，員工給團隊中除了自己以外的同事打分，這個分數(shù)只有領導才可以看到。領導結合同事打分綜合評定，該員工處于高中低哪個檔次，每個檔次有與之對應的獎勵標準。這樣相對比較民主，廣泛采納大家的意見，也有利于塑造民主團結的團隊文化，員工知道討好領導沒有用，更注重與同事的交流與協(xié)作。  

再次，內(nèi)外綜合評定。除了同事互評之外，領導根據(jù)員工的工作年限，當年的突出業(yè)績，來年的工作能力預期，再結合當年的CPI水平綜合考慮，制定出相應的工資漲幅和年終獎金。相對中國民營企業(yè)員工年終獎高低起伏差異很大而言，外企平衡的處理方式也許值得某些大企業(yè)借鑒。外企除了看公司業(yè)績外，也要看這個區(qū)域?qū)镜闹匾潭?，不會讓區(qū)域之間差別太大。不會因為短期利益來做變動，不會因為某個部門今年業(yè)績好，就給予很多，也不會因為今年做得不好，而讓其差別很大。這樣的好處是，讓員工有安全感，認為這個公司是可以長期服務的。太快速太現(xiàn)實的處理方式，都不利于公司的長遠發(fā)展。

原則三，要與年初業(yè)績和激勵計劃保持一致。很多優(yōu)秀員工與企業(yè)勞燕分飛的原因是，企業(yè)不信守承諾。年初簽訂目標責任，達到怎樣的業(yè)績，就會給予怎樣的獎勵，而員工到年底完成目標，公司卻以種種理由不履行諾言，這極大傷害員工的工作動力與積極性。好的公司管理者，不僅完全遵守約定，并且會在不破壞原則的情況下，適當給予超額獎勵，以凝聚人心。

當然，并非每一個員工都表現(xiàn)優(yōu)秀，也并非每一個部門都業(yè)績突出。到年底是梳理公司業(yè)務與公司戰(zhàn)略的時候，是一個終點，也是一個開始。