盡管如此， 2010年的預(yù)算很有可能還會(huì)繼續(xù)維持在較低的水平。因此，如何從可支配的有限資源中獲取最大的投資回報(bào)，是企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。

　　使投資回報(bào)最大化

　　雖然企業(yè)有很多降低人力成本的方法，但為了創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，企業(yè)需要將成本投入在那些能夠產(chǎn)生最大效益的領(lǐng)域和項(xiàng)目上。為此，企業(yè)必須首先對業(yè)務(wù)和員工類別進(jìn)行細(xì)分，然后再?zèng)Q定投入的優(yōu)先次序，以便最有效地利用資金。細(xì)分的困難在于建立一個(gè)客觀的、能夠支持業(yè)務(wù)目標(biāo)并與業(yè)務(wù)本身的現(xiàn)實(shí)狀況、利潤增長潛力、外部環(huán)境以及員工期望相結(jié)合的決策依據(jù)。下面我們列舉了決策流程中可以考慮的各種不同因素。

　　資金投入——企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于業(yè)務(wù)單元及其市場戰(zhàn)略對資金投入進(jìn)行優(yōu)先排序。如果企業(yè)有一項(xiàng)業(yè)務(wù)的利潤率相對較低，而另一項(xiàng)業(yè)務(wù)正在盈利并具有發(fā)展?jié)摿?，那么后者獲得的投入應(yīng)該更大。

　　地域——企業(yè)還需要考慮地域?qū)\(yùn)營成本的影響以及是否能夠從當(dāng)?shù)孬@得足夠的人才來推動(dòng)公司業(yè)績。將公司搬到一個(gè)成本較低而且可以供應(yīng)更多勞動(dòng)力的地區(qū)是否能創(chuàng)造更高的成本效益？例如，與大連相比，上海的企業(yè)面臨更激烈的人才競爭，員工的加薪要求也更加強(qiáng)烈。

　　品牌價(jià)值——最后，企業(yè)還需要考慮自身的品牌價(jià)值，在員工 薪酬 的計(jì)劃 方面對品牌價(jià)值加以充分利用。對于一位擁有五年工作經(jīng)驗(yàn)的 市場 營銷 經(jīng)理來說，知名企業(yè)所付的薪酬可能比一家新成立的企業(yè)所付的要少。

　　優(yōu)化開支的具體做法

　　企業(yè)也需要考慮不同市場內(nèi)的利潤潛力：

　　正在推出新產(chǎn)品、新服務(wù)或者正在進(jìn)入一個(gè)新市場的企業(yè)，需招募具有專業(yè)技能的人才來推動(dòng)業(yè)務(wù)。這樣可能會(huì)導(dǎo)致對成本的控制較弱，薪酬結(jié)構(gòu)不完全合理。

　　企業(yè)已經(jīng)在市場站穩(wěn)腳跟之后，就需要努力拓展更多客戶，在推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展的同時(shí)加強(qiáng)內(nèi)部 管控 和處理薪酬結(jié)構(gòu)不合理的問題。崗位職責(zé)的快速增加可能帶來能力和 薪酬管理 方面的問題。

　　在企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)得到充分發(fā)展并且市場漸趨成熟之時(shí)，許多企業(yè)的增速將放緩。在這一階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將重心更多地放在人才管理上，以確保擁有合適的人才來幫助企業(yè)取得成功。

　　當(dāng)市場成熟之后，增加市場份額就成為企業(yè)進(jìn)一步增長的唯一途徑，通常是通過產(chǎn)品和服務(wù)的商品化和降低成本等方式來實(shí)現(xiàn)。這可能會(huì)促使企業(yè)增加總成本用于員工獎(jiǎng)勵(lì)，并促使企業(yè)調(diào)整激勵(lì)計(jì)劃。

　　產(chǎn)品需求或商品化的變化常會(huì)導(dǎo)致企業(yè)利潤率下降，因此，最大限度地提高效率和降低成本，以保持盈利就顯得十分關(guān)鍵。處于這種狀況中的公司需要加強(qiáng)總成本管理，并重視短期激勵(lì)。

　　看待這一問題的另一種方法是將企業(yè)員工進(jìn)行如下分類：

　　價(jià)值驅(qū)動(dòng)者——這些員工創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。例如制藥公司中的 銷售 或研發(fā)團(tuán)隊(duì)，這是 供應(yīng)鏈 上創(chuàng)造最大價(jià)值的一環(huán)。

　　價(jià)值輔助者——這些員工的存在使價(jià)值驅(qū)動(dòng)者得以高效地運(yùn)作。例如，在擅長市場營銷的企業(yè)，生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)雖然不直接創(chuàng)造價(jià)值，但是缺少了生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，價(jià)值驅(qū)動(dòng)者們將難以創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)價(jià)值。企業(yè)的大部分員工通常都屬于此類。

　　曾經(jīng)的價(jià)值貢獻(xiàn)者——這些員工曾經(jīng)是價(jià)值驅(qū)動(dòng)者或價(jià)值輔助者，但可能由于最近的組織變革而不再是了。這個(gè)群體對企業(yè) 績效 的直接影響可能較小，但是從企業(yè)凝聚力和 企業(yè)文化 的角度來看，其中也不乏有價(jià)值的成員。

　　將員工分成可管理的幾個(gè)類別之后，企業(yè)就可有針對性地制定不同的報(bào)酬方案，支持業(yè)績增長戰(zhàn)略，為企業(yè)帶來利潤。

　　包含薪酬、福利、工作和生活平衡、績效和認(rèn)同，以及職業(yè)發(fā)展等五個(gè)主要元素的整體薪酬方案有助于企業(yè)吸引、激勵(lì)和保留關(guān)鍵人才。如果企業(yè)能夠針對每個(gè)員工群體的具體需求來提供選擇，員工將能夠更加靈活地選擇適合其個(gè)人需要的薪酬福利組合。這反過來又會(huì)提高員工對薪酬福利計(jì)劃的價(jià)值認(rèn)知，提高員工敬業(yè)度，并鼓勵(lì)員工為企業(yè)承擔(dān)更多責(zé)任，作出更大貢獻(xiàn)。(作者為美世大中華區(qū)總裁)