“我們的會議很崩潰，每周必開兩次，時間有可能從早晨到下午，也有可能從中午到晚上八九點，老板說想通過會議的形式激勵大家的積極性，增強凝聚力，他覺得這是有效激勵的好方法，其實沒人認可這種形式，都覺得是一種資源浪費。”在某網站任職的小楠無奈地跟記者抱怨。

　　作為企業(yè)的管理者，他們的困惑何嘗不是如此——“為什么薪水、福利在不斷增長，員工的熱情卻反而下降？為什么越來越多的員工從不同程度上頻頻出現‘職業(yè)疲勞’、‘職業(yè)倦怠’的癥狀？”員工不是簡單的“工具”，他們的主動性、積極性和創(chuàng)造性直接影響企業(yè)的發(fā)展速度。所以，要想員工充滿熱情、積極地投入工作，有效激勵必不可少。

　　據美國哈佛大學在對員工激勵的研究中發(fā)現，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20％～30％的能力；如果受到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80％～90％，而兩者之間60％的差距就是有效激勵的結果。

　　在麥考林電子商務事業(yè)部總經理浦思捷看來，真正的激勵因素包括共同目標、成就感、工作本身、被尊重和被認可等精神層面的需求，而純物質上的激勵只能排在以上因素之后。“管理者的錦囊中應該有比金錢更好的激勵利器，而前幾項因素才是真正驅動員工獲取成功的動力所在。”

　　擁有十多年互聯網經驗的浦思捷在2007年加盟麥網之后，將這個“半死不活”的網站盤活成如今日均 銷售 額300萬元的規(guī)模，而高速增長的背后就在于他一手打造的優(yōu)秀團隊。“建立靈活有效的激勵體系，這對工作 績效 的影響會非常大。”

　　“打游戲知道吧？每過一關，心里就會產生很強的成就感與滿足感。我為員工設置了一些要付出努力才能過去的‘關卡’，讓他們通過之后獲得跟玩游戲一樣的快樂。”

　　目標像是一種“誘因”，一旦明確就會對人起到導向和激勵的作用，對于一個成長型公司來說同樣如此。具有明確目標的公司在某種程度上也會給員工以堅定，而這份堅定有可能成為員工奮發(fā)向上的動力。在浦思捷看來，互聯網是一個高速成長的行業(yè)，而網站作為這個行業(yè)中的一分子，必須要有堅定的信念與明確的目標。每年都會有大量小網站出來，又會有大批死去，“如果最初的目標不夠明確，網站最后的命運往往就是死掉。”

　　“在2007年加入麥網的時候，我就跟團隊明確表示，麥網要成為麥考林的先鋒，要做成行業(yè)內優(yōu)秀的電子商務平臺，而且我也給他們講了具體的規(guī)劃和目標。只有目標夠明確，員工的方向感才會強。”浦思捷表示，“如果一個公司連最基本的為之奮斗的目標都沒有，又談何激勵員工？所以，明確公司的發(fā)展目標是有效激勵的第一步。只有公司的愿景能讓員工從心里認可時，員工才能積極工作，激勵制度和方法才會有效。當他們對公司有了最基本的評估之后，隨之而來的就是對自己職業(yè)的規(guī)劃，他們會知道在這樣的一個平臺上，公司的目標實現了，個人的職業(yè)生涯自然也會不斷地向上走。”

　　在公司的“大目標”之下，浦思捷又為員工設立了很多可實現的“小目標”。“在公司，每解決一個問題、每實現一個小目標就好像玩游戲過關一樣，很興奮，也很有成就感。所以目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。”浦思捷很享受這樣的工作體驗。

　　麥網主要是經營麥考林的產品，這樣的電子商務平臺自然要有業(yè)績去支撐。“我會給他們設立一些目標，比如說經營業(yè)績。對于目標實現的難易程度我會先做個評估，什么樣的目標肯定可以完成，但需要付出很多努力。比如單日營業(yè)額從2007年的每日 幾十萬元開始，我會逐漸加，100萬元，120萬元……向上加，每當實現一個，員工的干勁就會更足。”浦思捷笑得很狡黠，“打游戲知道吧？一個個關卡很有挑戰(zhàn)性，但過去之后就有成就感和滿足感。我為員工設置的就是一些要經過努力才能過去的‘關卡’，讓他們通過之后獲得跟玩游戲過關一樣的快樂。”

　　今年的某一天，麥網的單日銷售達200萬元，浦思捷帶著員工一起慶祝；就在剛剛過去的10月份，有一天的銷售額突破了300萬元。“當一個個目標實現之后，員工本身就有成就感，他們會很自然想起我曾經跟他們分享過的公司目標，他們會覺得公司制定的目標絕對是可信賴的，就會更努力地朝著目標努力。一次次小目標的實現帶動著公司快速發(fā)展，而小目標實現得越多，就意味著愈來愈接近公司的目標。”在浦思捷看來，不斷用完成小目標的方式對員工進行激勵產生了很好的效果：當目標明確并迫切地需要實現時，員工就對企業(yè)的發(fā)展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產生非常好的效果。

　　“將自己的職位與技能從公司放大到行業(yè)中，對于自己不足的地方就要通過學習不斷地去彌補，這是對他們最好的激勵方式。”

　　麥網從2007年的十幾人擴張到現在的100多人，而且人數還在不斷增多；業(yè)績也從過去的幾十萬元突破到如今的幾百萬元。能做到兩年之內有這樣的成長，浦思捷認為這和員工不斷學習的能力有關。“有效激勵員工并不是每日 都要說激勵的話，而是能調動起員工自我學習的積極性和能力。”

　　在麥網，每日 都會有員工為網站上某個版塊的某個內容進行整改，然后再通過數據檢驗工作效果。有一次，一名員工做了一個版塊設計，但設計結果并不盡如人意，只是員工自己覺得設計很好，很不服氣。浦思捷當時并沒有反駁，也沒有強硬地要求員工按照自己的想法去改，“創(chuàng)新對于做網站的工作人員很重要，我和他一起看競爭對手或者行業(yè)內優(yōu)秀的作品，分析別人的作品好在哪里，讓他一條條地總結出來，回去再去做一個版本給我。這樣做，不但讓他保留了自己的自信，而且也讓他在學習別人好的作品的過程中提高了自己的業(yè)務能力。”在浦思捷看來，培養(yǎng)員工的再學習能力，讓他在學習中提升能力并獲得自信遠遠要比單純的語言、物質激勵更為實用。

　　當初浦思捷加入麥網時，公司并沒有特別專業(yè)的電子商務人才。不過，浦思捷堅信通過大家一起不斷地學習，專業(yè)的人才一定會涌現出來。“沒有學習就不存在創(chuàng)新，只有整個團隊都在學習，才能激勵員工的創(chuàng)新活力。”

　　在管理大師彼得·圣吉的《第五項修煉》中也有關于學習型組織的說法：在學習型組織中，每個人都要參與識別和解決問題，使組織能夠不斷地嘗試、改善和提高它的能力。在學習型組織內，雇員參加問題的識別，這意味著要懂得顧客的需求。雇員還要解決問題，這意味著要以一種獨特的方式將一切綜合起來考慮以滿足顧客的需求。

　　“公司每一個目標的實現都要經歷一個過程，而在這個過程中又會出現很多問題。整個團隊的智慧要大于每個人的認知，通過集體思考和分析，找出個人的弱點，強化團隊的向心力，最大化學習成果。”浦思捷希望自己的團隊也能成為一個“學習型組織”。“最主要的就是我們會把問題匯總，總結出大家共同面臨的問題，分享各自在這個過程中的收獲與教訓。因為每個人看問題的視角都是不同的，大家綁在一起學習，效果會很好。通過學習，大家可以不斷地獲取新知，在工作中自然會更努力，公司的成長也會更快。”

　　畢竟，公司的發(fā)展需要專業(yè)的人才做支撐，浦思捷希望把每一個員工都培養(yǎng)成可以獨擋一面的人才，“把他們都培養(yǎng)成專業(yè)人才，這才是對他們最好的激勵。”但人才的培養(yǎng)速度往往不及公司發(fā)展的速度，浦思捷為此下了很多功夫。“有一次，一個老員工向我提出辭職，他就是因為某些專業(yè)知識欠缺一直沒有升職，公司那段時間招進來不少新人，雖然他的資歷很老，但也得向后來的人匯報工作，或許是自尊心受不了。”浦思捷回憶著，“了解他的想法之后，我沒說太多的話，作為老員工有這樣的心情也很正常。但他有了這樣的情緒和想法以后，工作肯定會受影響，我要做的事情是必須鼓勵他。”結果，浦思捷并沒有立刻接受那位老員工的辭職請求，而是建議他再多留一段時間，好好彌補自己欠缺的專業(yè)知識，等到什么時候覺得專業(yè)知識學得差不多了再離職。“專業(yè)知識不足就算再換到其他的平臺依然不會有成就，既然公司現在有不少專業(yè)的人，為什么不跟他們多學一點呢？在麥網學好之后再出去，對于個人未來的職業(yè)生涯肯定也會有很好的幫助。”

　　浦思捷的勸告起了作用，那位老員工最終沒有離職，工作態(tài)度比以前更認真。“因為現在的用工方式，大部分人都不會在一個單位做一輩子，但我希望凡是在麥網工作過的員工通過在這里的學習和工作，無論是專業(yè)水平還是工作技能都能得到大幅度提升。我經常告訴他們，本事學到手了，永遠是自己的。不要把自己的職位局限在公司范圍，要放大到整個行業(yè)中，哪些地方不足，哪些是自己的優(yōu)勢，心里會更加清楚。而且既然知道了自己的不足，那就要不斷學習，這是對他們最好的激勵方式。”“良好的工作氛圍只是打開員工內心的輔助手段，要想真正激發(fā)他們的熱情，還要讓員工時刻感覺到被尊重、被認可、被需要。”

　　對員工而言，團隊的氛圍很重要，缺乏“人情味”的公司猶如一潭死水，員工又怎么會積極工作。麥網會議室的名稱都很有意思——“麥田”、“麥圈”、“麥餅”，浦思捷認為，“不能讓一個互聯網企業(yè)太過死板，那樣公司是不會成長的，輕松、愉快的工作氛圍有助于員工思維的創(chuàng)新。”

　　不過，良好的氛圍在浦思捷看來只是打開員工內心的輔助手段，要想真正激發(fā)他們的積極性，還要讓員工時刻感覺到被尊重、被認可、被需要。“其實，這些都是人在精神層面的追求，有時候，滿足精神上的需求比物質獎勵更有成效。”

　　在麥網，曾經有一個業(yè)績不好的員工，而且上級也跟浦思捷表示過對這名員工的不滿，示意讓浦思捷去處理。“人在這個時候都比較敏感，他也感覺到了，明顯比以前蔫了好多。我并沒有把他喊來批評或者罵他一頓，那樣只會激化他負面的情緒。既然他自己已經意識到了，與其批評，不如去激勵他。”于是，浦思捷跟他一起分析為什么公司對他的工作會不滿意，原因出在哪里。“我和他一起規(guī)劃他在公司的未來，跟他說每日 讓他做什么，一個星期一個星期地去規(guī)劃。”幾個星期過后，那名員工的業(yè)績明顯好轉，上級領導也開始夸獎他。“漸漸地，他又有了自信，看領導的眼神也不再躲閃了。他現在的表現非常好，算是我們這里最優(yōu)秀的員工之一了。”

　　在浦思捷看來，對員工的尊重與鼓勵是一種很基本的激勵方式，最好還要懂得如何適度地將員工的優(yōu)點“擴大化”。“每個員工都有自己的優(yōu)點，但有時他們做得好的地方往往也只有某個固定圈子中的人能知道。這個時候，我要做的是通過各種渠道讓整個公司和其他部門的人也都知道，擴大影響力，這樣做，我的員工會覺得被認可、被重視，工作的積極程度可想而知。”浦思捷坦言，這種將優(yōu)點、表揚“擴大化”的做法也是他經過多年“實戰(zhàn)”總結出的有效高招。“比如說，我在給工作優(yōu)秀的員工發(fā)郵件時也會抄送給其他部門的員工，號召大家向他學習，這樣做的結果是，優(yōu)秀的會越來越優(yōu)秀，想成為優(yōu)秀的就會更加努力，這是一種連鎖性的影響。”

　　雖說作為公司的管理者不應該吝嗇表達自己的贊美，但這種表揚最好是用在“刀刃”上。“我手下有個做業(yè)務的員工，他的業(yè)務能力很強，但在與人溝通上很差。有一次，我把他叫到辦公室，告訴他明天開會要他做總結發(fā)言。對他光是語言上的激勵沒用，必須給他放在一個必須說話的場合，逼著他去說話，不管他是否緊張。等到開會的時候，不管他講得怎樣，我都會當眾夸獎他，慢慢地，他的信心就會培養(yǎng)起來。其實夸獎只是增加信心的一部分，最重要的是讓他能邁出那一步。”

　　美國管理學家惠特曼和彼得斯對全美歷史最長、業(yè)績最好的60家大公司的調查研究發(fā)現，它們之所以能保持經久不衰，秘密就是“把員工當作重要的資產”來經營。在企業(yè)的經營過程中，它們一直在營造更利于吸引、留住人才的環(huán)境和氛圍，立志于滿足員工受尊重的需要和自我實現需要。對此，浦思捷深有感觸。“不管用什么方法去激勵員工，我只想讓他們覺得工作起來有意義。我的這些激勵做法并不‘昂貴’，但卻可以提高員工的士氣，為什么不去做呢？”

　　有效激勵要按需給予

　　熊浩 北大 縱橫 人力資源 中心合伙人

　　有效地對員工實施激勵，必須注意以下幾個方面：針對性、公平性和及時性。

　　一、提高激勵的針對性。企業(yè)對員工的激勵應該針對員工的具體需要而進行。有的員工希望能得到更多的物質激勵，而有的員工希望得到更多的精神激勵，比如領導的認可。因此，只有根據員工需要制定的激勵才算是有效激勵;二、提高激勵的公平性。每位員工都有將自己的所得與他人進行比較的傾向，如果他認為自己的付出、回報與他人相比更低，將失去公平感，使得本來很好的一項激勵措施會大打折扣。因此，企業(yè)的激勵設計應考慮到公平性，尤其應注意制度公平和程序公平；三、提高激勵的及時性。員工在達到績效目標或做了有利于企業(yè)的行為后，應及時地予以獎勵。“今天的事情，今天獎勵”這樣的激勵方法最有效。它不僅反映了企業(yè)的運行效率，也反映出企業(yè)對員工價值的重視。