如果說什么對當前中國民營企業(yè)的發(fā)展影響最大？我認為就是 企業(yè)文化 。從概念上來說，企業(yè)文化是指在一定的社會歷史條件下，企業(yè)在生產經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造出來的具有本企業(yè)特色的精神財富。包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、文化環(huán)境等。企業(yè)文化這個詞對于中國的中小企業(yè)來說是既熟悉，而又陌生的，說熟悉，是因為每個企業(yè)老板動輒都在拿企業(yè)文化說事兒；說陌生，是因為對于中小企業(yè)老板和員工來說，企業(yè)文化似乎是“只可遠觀，而不可褻玩焉”的，遠不如 銷售 數(shù)字實在，自己的企業(yè)還用不著系統(tǒng)建設企業(yè)文化。老板們對企業(yè)文化的誤解通過中國企業(yè)文化的形成機制體現(xiàn)出來。當前，中國的民營企業(yè)的企業(yè)文化通常都是通過廣受尊敬、愛戴的創(chuàng)始人或掌舵者，也就是“家長”在長期的 經(jīng)營管理 工作中不斷強調并率先垂范中逐漸形成的。這種企業(yè)文化通常不是通過刻意的建設而形成的，缺乏體系性和科學性，甚至沒有提煉成簡短的語句，但它卻有效地展示了企業(yè)的生存方式，體現(xiàn)了企業(yè)的行為規(guī)范和價值取向。這種文化一旦形成，企業(yè)成員就會產生很強的“路徑依賴”，其后對企業(yè)文化的任何變革都可能招致企業(yè)成員的強烈抵觸。

    但對于一個正處在發(fā)展中的中小型企業(yè)來說，在不同的發(fā)展階段，又需要不同的企業(yè)文化，以為公司的持續(xù)發(fā)展提供與時俱進的精神動力。過去認為好的做法，可能在今天已成為影響企業(yè)運行效率的障礙，所以企業(yè)文化的變革又是不可避免的。但采用何種方式改造已經(jīng)不合時宜的企業(yè)文化則是需要深思熟慮的，過去創(chuàng)業(yè)階段依靠“家長”單純的精神灌輸方式在已產生較強慣性思維并具備相當工作能力的員工尤其是家族員工身上已很難奏效，甚至會引起強烈的負面反彈。企業(yè)應該在抽象的文化和有形的管理體制方面尋找到一個適合企業(yè)實際的平衡點，以有形的具有可操作性的管理手段為載體去調整和塑造員工的價值觀，最終實現(xiàn)企業(yè)文化改造的目的。

    曾有這樣一家企業(yè)，從事某一專業(yè)IT系統(tǒng)設備的銷售和工程實施，在創(chuàng)始人的苦心經(jīng)營下，在短短的幾年時間，企業(yè)的規(guī)模從幾個人發(fā)展到了100多人，年銷售額從最初的幾十萬發(fā)展到了近2個億。從表面上看，企業(yè)的發(fā)展形式良好，老板應該高興才對，反而整天憂心忡忡。為什么呢？這要從老板的出身談起。該公司的老板是一名從銷售一線做起的人，所以在多年的經(jīng)營管理工作中，他在企業(yè)里強調的是銷售導向，淡化管理色彩，企業(yè)運營的隨意性較強。由于老板一直強調銷售導向，多年來，企業(yè)里始終是銷售部門一家獨大，銷售人員自持為公司創(chuàng)造的價值最大，根本不把其它部門的同事放在眼里，甚至經(jīng)常侮辱謾罵其他部門人員。而清一色從銷售崗位提拔上來的高管則更是如此，認為除了銷售部門以外，其它部門都不重要。有高管甚至認為諸如 人力資源 這樣花錢的部門根本沒有存在的必要，其他部門的管理者和員工也反應，與這些高管們根本不存在雙向的溝通和探討，只能聽命于他們；由于一直淡化管理，老板一管到底，各部門的負責人長期處于任務型的做事狀態(tài)，沒有管理意識，缺乏必要的管理技能，從銷售崗位提拔上來的高管存在嚴重的本位意識，缺乏必要的管理技能和全局意識。

    在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，為了確保企業(yè)的生存，突出銷售的作用，強調銷售導向并沒有錯。但在企業(yè)已經(jīng)跨過生存期，處于成長和發(fā)展階段的時候，還一再突出銷售部門，弱化其它部門的作用，則是在向企業(yè)成員傳遞錯誤的價值取向信號，一方面會進一步刺激銷售人員極度膨脹的個人欲望，鼓勵銷售人員的自我意識；另一方面會極大地挫傷其他部門和員工的積極性，引發(fā)企業(yè)嚴重的內耗。這位老板應該意識到了企業(yè)正面臨的成長危機，所以在企業(yè)業(yè)績大好的時候，反而高興不起來。令人欣慰的是這位老板通過苦苦思索和與企業(yè)界朋友的交流，最終選擇了以 績效 管理 為楔入點來完善 企業(yè)管理 和改造企業(yè)文化的方式，并獲得了成功。

   為什么選擇了以績效管理作為企業(yè)文化改造的載體呢？

    首先要從績效管理的概念談起，績效管理是指將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程，是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標的可能性，使自己公司整體的績效不斷地進步。從概念中，我們可以看出，績效管理的各項過程控制手段恰好可以解決企業(yè)正面臨的諸多問題。其次，績效管理與企業(yè)文化存在較多的共同點，兩者都是為達到特定的經(jīng)營管理目標而使用的管理手段，具有內涵的一致性。它們均強調企業(yè)經(jīng)營管理的主導意識和目標的一致性；他們都立足于企業(yè)的經(jīng)營管理活動，無法脫離經(jīng)營管理活動而獨立存在。

    但在利用績效管理改造企業(yè)文化的過程中，必須注意以下幾個問題：

    一、方法的適用性問題在意識到績效管理對企業(yè)文化改造的重要作用之后，還要考慮績效管理手段的選擇問題。由于不同的價值導向會帶來績效考核指標設定的不同，比如以產品為導向的戰(zhàn)略與以客戶為導向的戰(zhàn)略之間的差異就比較大。所以，績效管理首先是從企業(yè)文化出發(fā)，企業(yè)必須先確定愿景、經(jīng)營理念、核心價值觀等企業(yè)文化內容。之后，才能探討采用哪種績效管理手段，突出哪些績效考核點更有針對性。

    二、注意企業(yè)管理改善的階段性問題由于我國眾多處在成長中的民營企業(yè)在管理方面一般都比較薄弱，所以企業(yè)在引進和開展績效管理工作時，要循序漸進的進行，穩(wěn)步推進，要給企業(yè)成員適應和調整的時間，切忌一步到位，更不可照搬照抄大企業(yè)的所謂先進績效管理手段。否則，就只能像給一個病入膏肓的人下猛藥一樣，適得其反，不但不會起到改變成員價值取向的作用，反而可能會成為導致企業(yè)衰敗的導火索。

    三、注重全員參與性和關鍵員工的作用正是由于中高層的價值觀存在問題，所以才要改造企業(yè)文化，而要使績效管理真正發(fā)揮價值導向的作用，也必須讓在企業(yè)具有廣泛影響力的中高層管理者等關鍵員工深入?yún)⑴c其中，并起表率作用，而不只是人力資源部門在行動。如果允許作為關鍵變革對象的中高層管理者可以置身事外，不必承擔相應責任的話，等于提前宣告了企業(yè)文化改造行動的失敗。

    四、強化執(zhí)行性當績效管理與企業(yè)文化建設聯(lián)系在一起的時候，它的作用已不再是單純的考核打分和績效改善，而是貫徹企業(yè)文化、推行主導價值觀的一種手段。只要企業(yè)嚴格按照價值觀的要求考核干部和員工工作，干部和員工們自然會知道該怎樣說話，怎樣做事。作為企業(yè)的掌舵人，老板必須將自己堅定不移的態(tài)度表達出來，必須把崗位設置、 薪酬 福利、人才選拔、晉升、降職及解雇等各項人事制度視為企業(yè)堅決執(zhí)行的管理手段。此舉可以向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。企業(yè)正在進行的變革需要員工轉變哪些觀念，員工責任意識和管理水平達到什么程度才是符合企業(yè)現(xiàn)時和未來發(fā)展需要的。

    五、加強溝通宣傳為了讓企業(yè)成員理解企業(yè)推行績效管理的必要性，老板必須加強與中高層管理干部的溝通，同時加強針對全體員工的宣傳。通過溝通可以加深理解，擴大共識，修正錯誤。通過宣傳，可以讓全體員工了解企業(yè)正在發(fā)生的變革，最大程度的激勵員工，提高企業(yè)的凝聚力。

    六、注意企業(yè)文化的長期性和績效管理的階段性平衡問題由于企業(yè)文化通常是基于企業(yè)長遠發(fā)展方向和愿景的基礎上建立起來的，所以企業(yè)文化具有長期性的特點。而績效管理則往往根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理工作的需要設定不同的長短期目標，所以績效管理具有階段性的特點，尤其是對于缺少長遠戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)來說，更是如此。企業(yè)可以通過制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略將兩者有效結合起來，并在工作當中不斷完善和發(fā)展，將企業(yè)文化變革與員工的績效改善有機結合起來，從而創(chuàng)建起符合企業(yè)需要的高績效企業(yè)文化。

 

    總之，對于那些既渴望變革企業(yè)文化，突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，而又不想過程太過復雜，成本太高的民營企業(yè)，尤其是家族企業(yè)來說，以績效管理作為企業(yè)文化變革的載體和手段既有理論上的可行性，也有實踐上的可操作性。