“比性和金錢更吸引人的有兩件東西 -- 他人的認(rèn)同和贊美。”(1)

    Anand Shankar和Richard Payne - “在很多公司，獎(jiǎng)勵(lì)制度應(yīng)重新注入創(chuàng)新和活力元素，而取代純粹的機(jī)械化數(shù)據(jù)化的管理模式。”

    獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃經(jīng)常由于過(guò)度機(jī)械化而失去其效力。在討論獎(jiǎng)勵(lì)策略時(shí)，企業(yè)的 薪酬 福利經(jīng)理常常談到行業(yè)基準(zhǔn)、薪酬比率和市場(chǎng)水平。此時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃管理已經(jīng)演變成一種純技術(shù)性的分析工具，顯然已經(jīng)與我們初衷背道而馳。企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)策略應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、愿景和價(jià)值觀如影隨行，從而支持商業(yè)目標(biāo)的最終達(dá)成。

    不幸的是，目前絕大多數(shù)企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度更像是在 銷售 汽車或洗衣機(jī)，只是簡(jiǎn)單地根據(jù)“不同技術(shù)規(guī)格和參數(shù)”向員工進(jìn)行銷售。獎(jiǎng)勵(lì)制度原本應(yīng)該涵有的市場(chǎng)吸引力和品牌價(jià)值已漸漸地淹沒(méi)在越來(lái)越多的數(shù)字模型中。

    因此，對(duì)我們的獎(jiǎng)勵(lì)策略和管理方式進(jìn)行反思已成了刻不容緩的工作。很多公司希望對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制度注入更多的創(chuàng)新和活力元素，而不再純依賴于技術(shù)性和統(tǒng)計(jì)學(xué)的管理模式。世界經(jīng)濟(jì)、文化和人口的日新月異的發(fā)展使得企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度也必須倍道而進(jìn)。

    我們生活在白駒過(guò)隙的時(shí)代

    在過(guò)去十年里，亞洲經(jīng)濟(jì)以倍數(shù)級(jí)的加速增長(zhǎng)，發(fā)展壯大。上世紀(jì)九十年代以前，東亞經(jīng)濟(jì)體長(zhǎng)期保持高速穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。自那以后，經(jīng)濟(jì)便處于螺旋式的發(fā)展?fàn)顟B(tài)中，時(shí)而停滯，時(shí)而前進(jìn)。其中高利潤(rùn)率的新興行業(yè)，如軟件業(yè)、生物技術(shù)等，較傳統(tǒng)行業(yè)成長(zhǎng)更快。信息傳播產(chǎn)業(yè)和渠道的爆發(fā)性的增長(zhǎng)使信息流轉(zhuǎn)不斷提速，技術(shù)不斷推陳出新，產(chǎn)品生命周期大大縮短，有的甚至僅是曇花一現(xiàn)。

    我們采擷的一些數(shù)據(jù)很能說(shuō)明問(wèn)題：

    * 全球17億網(wǎng)民中，43%來(lái)自于亞洲 (2)。
    * 全球30億移動(dòng)電話用戶中，大約6億來(lái)自中國(guó) (3)。
    * 在2008年6月有5.8億社交網(wǎng)站的用戶。（印度尼西亞是世界上facebook用戶增速
      最快的國(guó)家。在20084年7月還只有209，000名用戶，到2009年7月用戶數(shù)已經(jīng)猛
      增至6，500，000萬(wàn)。）
    * 根據(jù)Harris/eHarmony的調(diào)研結(jié)果，2006年和2007年度美國(guó)新婚夫婦中19%是通過(guò)
      網(wǎng)絡(luò)認(rèn)識(shí)的。（也有一些已經(jīng)離婚。）(5)

    所有這些都給予薪酬福利經(jīng)理以下三方面的啟示：

    1. 人們可以更靈活、快速地獲得更多的信息
    2. 人們?nèi)绾螌で笞晕页删透泻徒M織認(rèn)可
    3. 網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的企業(yè)如何管理更加松散的組織機(jī)構(gòu)

    過(guò)往，薪酬福利經(jīng)理是唯一一個(gè)掌握可靠薪酬信息的人。而現(xiàn)在，員工通常都知道同等職位在市場(chǎng)上的薪資水平，辦公里的“小道”傳言也得到更多的信息支持。

    因此，我們已不能僅僅簡(jiǎn)單地和員工溝通，“我們是依據(jù)市場(chǎng)基準(zhǔn)來(lái)定薪。”信息傳播的速度快得無(wú)法想像，而且也不再僅僅局限于組織中特定的幾個(gè)人身上。

    人們尋求自我實(shí)現(xiàn)的方式也改變了。在瞬息萬(wàn)變的今天，人們的生活方式、興趣愛(ài)好和焦慮擔(dān)憂也隨之改變。比如說(shuō)，隨著網(wǎng)絡(luò)生活的興起，人們用真實(shí)的金錢去購(gòu)買虛擬的土地或者進(jìn)行虛擬的耕種。2007年進(jìn)行了一項(xiàng)針對(duì)16至25歲中國(guó)年輕人的調(diào)查。調(diào)查中，61%的中國(guó)受訪者表示他們有過(guò)相似的在線生活。同時(shí)，86%的中國(guó)受訪者表示“我的生活中有一定的網(wǎng)絡(luò)成分(6)”。

    很明顯，這些年輕人正在使用一種不同于他們父輩的自我滿足方式。如今獲得贊賞的方式千差萬(wàn)別，而人們尋求滿足的方式也參差多態(tài)。員工不再認(rèn)為因?yàn)榻M織支付他們高額的薪酬和獎(jiǎng)金，他們就有義務(wù)忠于組織。

    網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的組織需要在 人力資源 管理上采用新的視角。在過(guò)去的幾十年里，很多公司已經(jīng)不約而同地從等級(jí)化的控制模式轉(zhuǎn)化成網(wǎng)絡(luò)型的松散組織，而網(wǎng)絡(luò)型組織的驅(qū)動(dòng)力顯然不同于傳統(tǒng)的等級(jí)化組織。
這類例子有很多。新加坡電信的 管控 模式就是這樣的典型。新加坡電信在新加坡國(guó)內(nèi)有自己的業(yè)務(wù)，但在海外它以網(wǎng)絡(luò)化模式進(jìn)行運(yùn)作。它們最大的海外業(yè)務(wù)在印度，在Bharti Airtel公司擁有30%的股份。Bharti Airtel公司是一家機(jī)站提供商，并且占有當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)25%的份額。新加坡電信在其他東南亞和南亞的公司中，也擁有類似的非控股股權(quán)。即使在新加坡電信擁有并控制的公司里，他們依然僅僅是整個(gè)網(wǎng)絡(luò)化組織的影響者。他們不會(huì)說(shuō)“這是公司政策，所以每個(gè)人都必須遵從它。”他們認(rèn)為影響力是管理公司的成功關(guān)鍵，而并非通過(guò)簡(jiǎn)單的總部指令。

    相應(yīng)地，薪酬福利經(jīng)理應(yīng)強(qiáng)化其咨詢性功能，而適當(dāng)弱化其技術(shù)性角色。他們必須更仔細(xì)地觀察哪些政策適合公司業(yè)務(wù)，適合不同層次不同類型的職能。另外，如果一個(gè)組織依賴于外包、合同工、代理商和直銷人員（這些在網(wǎng)絡(luò)型的組織中變得越來(lái)越普遍），那么薪酬福利經(jīng)理也應(yīng)該了解公司非直屬員工的薪酬福利狀況。

    缺乏對(duì)非直屬員工 薪酬管理 的關(guān)注，也會(huì)導(dǎo)致悲劇性的結(jié)果。這就是導(dǎo)致雷曼兄弟迷你債券在新加坡投資失敗的原因。整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)并不在星展銀行和雷曼兄弟的掌控之下，而銷售人員的薪酬制度也沒(méi)有得到薪酬經(jīng)理的關(guān)注。最終導(dǎo)致銷售人員的薪酬計(jì)劃發(fā)放期很短，而產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)周期及投資回報(bào)則是中長(zhǎng)期，整個(gè)項(xiàng)目的薪酬支付與產(chǎn)品的投資風(fēng)險(xiǎn)完全錯(cuò)位。

    我們能做什么？

    面對(duì)上述趨勢(shì)，以及所衍生的種種問(wèn)題，技術(shù)性的獎(jiǎng)勵(lì)管理模式已難以幫助薪酬福利經(jīng)理解決新興問(wèn)題。若要在大環(huán)境中有機(jī)結(jié)合獎(jiǎng)勵(lì)策略與商業(yè)目標(biāo)，我們需要在薪酬政策上引入新觀念。

    首先，讓我們搞清楚什么叫“人才戰(zhàn)爭(zhēng)”。在企業(yè)和個(gè)體之間，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)其實(shí)已經(jīng)結(jié)束，買方市場(chǎng)的格局使個(gè)體已經(jīng)大獲全勝。因此，企業(yè)需要從員工的角度來(lái)考慮獎(jiǎng)勵(lì)政策的制訂。

    傳統(tǒng)的薪酬管理思想基于這么一個(gè)假設(shè)：金錢是員工主要的動(dòng)機(jī)源。雖然這不是全部，但員工的行為動(dòng)機(jī)基本上都是基于金錢的。事實(shí)上，給予一名員工公正平等的薪酬，僅僅是促使他們表現(xiàn)出色的一個(gè)前提條件。在過(guò)去60年的反復(fù)研究中，已經(jīng)清楚地表明員工正在尋求他們感興趣并能從中得到賞識(shí)的工作7。近期的調(diào)查也證實(shí)了這一點(diǎn)，調(diào)查發(fā)現(xiàn)美國(guó)的“新人類一代”（那些出生在1980年和1994年之間的人）和“嬰兒潮一代”（那些出生在1945年和1960年之間的人）都在尋找新的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出他們的現(xiàn)金收入8。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，“新人類一代”和“新時(shí)代一代”（在“新人類一代”和“嬰兒潮一代”之間）中，前者與“嬰兒潮一代”有更多共通之處。

    獎(jiǎng)勵(lì)的形式至少和工資是一樣重要的(9)

    新人類一代                          嬰兒潮一代 
    高素質(zhì)的同事                        高素質(zhì)的同事 
    彈性的工作日程                      激發(fā)智力的工作  
    發(fā)展的前景                          自主的工作計(jì)劃   
    公司或雇主的認(rèn)可                    彈性工作日程   
    穩(wěn)定的提升速率                      獲得新體驗(yàn)新挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì) 
    獲得新體驗(yàn)和新挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)            回報(bào)社會(huì)的機(jī)會(huì)     
                                        公司或雇主的認(rèn)可

    我們?nèi)绾螌r(shí)代差異融入獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃？答案是以滿足員工本能需要和生活追求為原則來(lái)構(gòu)建新的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。時(shí)代差異和個(gè)人差異造成了更加多樣化的需求和動(dòng)機(jī)杠桿。我們應(yīng)該以此來(lái)重新謀劃薪酬計(jì)劃。

    為此，我們的思維需要跳出原有的條條框框。僅僅追蹤我們同行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不太可能激發(fā)那些嶄新的、創(chuàng)造性的思想。我們應(yīng)該開(kāi)始觀察其他行業(yè)和其他地區(qū)的狀況，而不是僅僅觀察我們自身行業(yè)或者自身國(guó)家的現(xiàn)狀。然后，分析如何能夠?qū)⑺麄兊慕?jīng)驗(yàn)運(yùn)用到我們自己的業(yè)務(wù)中去。

    比如說(shuō)，為什么餐廳要以大廚為中心打造一種獨(dú)特的風(fēng)格？原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)榇髲N能夠吸引一大批追隨者，從而讓餐廳越來(lái)越趨之若騖。大廚跳槽，客人也就跟風(fēng)離開(kāi)。他們通常都有點(diǎn)“拽”，因?yàn)樗麄儾⒉辉谝舛唐诘男匠晁?，而是更多地考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展和認(rèn)可，因此每一家餐廳都會(huì)想盡辦法來(lái)"取悅"那些大廚。

    在你們自己的圈子里，你可以想到多少這樣的例子？當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者離職了，最優(yōu)秀的人才也跟著他走了。是不是應(yīng)該在工作中去利用這些極富魅力、才華橫溢的領(lǐng)導(dǎo)，而不是去漠視或者抗拒他們的這種吸引力？從而能確保優(yōu)秀員工保持高動(dòng)機(jī)和高成就感。這樣子，公司就不僅能夠留住明星員工，同時(shí)也能夠留住他們的追隨者（包括客戶和其他員工）。

    我們?nèi)绾尾拍軌蜿P(guān)注并滿足員工的價(jià)值觀和人生計(jì)劃？

    除了“柴米油鹽醬醋茶”，我們需要研究關(guān)注“開(kāi)門第八件事”來(lái)尋找激發(fā)員工熱情的動(dòng)機(jī)源。馬斯洛理論是對(duì)個(gè)人需求和渴望最經(jīng)典的研究模式。借助馬斯洛需求層次理論，能夠幫助分析我們是否已經(jīng)采用了各類獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可手段來(lái)激勵(lì)員工。

    每一個(gè)雇主都必須滿足員工的薪酬需求，這是一個(gè)前提。另外，一家公司也要努力探尋如何才能滿足員工的歸屬感、自尊感和自我實(shí)現(xiàn)的需要。為此，薪酬福利經(jīng)理也需要考慮員工的 績(jī)效 表現(xiàn)和就業(yè)能力。不斷增強(qiáng)的技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和公眾認(rèn)可度都能夠使得一個(gè)人變得更加有吸引力，從而增強(qiáng)他的就業(yè)能力和理想抱負(fù)的實(shí)現(xiàn)。

    很多公司擔(dān)心一旦給予他們優(yōu)秀員工公開(kāi)的贊譽(yù)（從而增強(qiáng)他們的就業(yè)能力），他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)偷走他們最好的員工。具有諷刺意味的是，這里存在一個(gè)悖論，一個(gè)組織越是幫助員工提高他們的就業(yè)能力，這些員工就越有可能留在這個(gè)公司中。假定公司滿足了員工基本的薪酬需要，薪酬經(jīng)理能夠幫助員工激發(fā)他的自身潛能，公司能夠支持員工個(gè)人發(fā)展，那么員工就更可能留在公司里。如果一個(gè)表現(xiàn)出色的員工沒(méi)有被給予足夠多的潛能發(fā)展機(jī)會(huì)或者無(wú)法得到支持來(lái)實(shí)現(xiàn)她的人生目標(biāo)，那他/她另謀高就的可能性反而更高了。

    總結(jié)

    正如Mary Kay所說(shuō)的，“比性和金錢更吸引人的兩件東西，就是他人的認(rèn)同和贊美。”實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想比高薪酬和升職機(jī)會(huì)更能留住人才，這其中包括了認(rèn)可，嘗試新經(jīng)歷新挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)，激發(fā)智慧的工作氛圍、工作自主性和回報(bào)社會(huì)的機(jī)會(huì)等等。

    作為雇主，我們都有責(zé)任支持員工個(gè)體價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)，因?yàn)檫@樣做真的能夠留住優(yōu)秀員工，同時(shí)提高組織表現(xiàn)。管理者應(yīng)該接受學(xué)習(xí) ，從而幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人的生活目標(biāo)和追求。好的領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該是一個(gè)出色的導(dǎo)師，幫助員工提升他們自己的潛力，而不是要求員工簡(jiǎn)單地服從于苛刻的行為準(zhǔn)則。

    如果薪酬經(jīng)理能夠超越薪酬的技術(shù)性管理，善于挖掘和滿足員工不同層次的愿望，那在業(yè)績(jī)和人才方面必將獲得豐厚的回報(bào)。這才是薪酬策略終級(jí)目標(biāo)。