越來越多的企業(yè)強調(diào)組織的扁平化，努力提高組織的勞動生產(chǎn)效率和人員配置效率，這樣使得組織內(nèi)部晉升的機會越來越少。在這種情況下，企業(yè)為了鼓勵員工創(chuàng)造高級效，通常都會將加薪與員工的 績效 相關(guān)聯(lián)，即依據(jù)員工考核的結(jié)果來計劃 員工的加薪，績效加薪能給員工更多的認(rèn)可和獎勵。
因此，績效加薪的目的是激勵員工，為員工的工作業(yè)績提供獎勵，使員工的基本薪資和員工對組織的貢獻(xiàn)、價值觀保持一致，而并非是要區(qū)別員工的績效差別。雖然績效加薪會導(dǎo)致員工之間的薪資差別，但這種差別能反映員工之間績效的差距，績效優(yōu)秀的員工的薪資理所當(dāng)然得到增加。
當(dāng)然，績效優(yōu)秀的員工的薪資理所當(dāng)然應(yīng)當(dāng)?shù)玫皆黾?。但是，在決定給員工加薪時，科學(xué)的薪資管理不但應(yīng)該考慮員工的績效，而且也需要考慮員工當(dāng)前的薪資對比率的水平（薪資對比率=（目前薪資—薪級下限）÷（薪級上限—薪級下限）×100%。薪資對比率計算請參考實施績效加薪的具體步驟三）。舉例來說：假如某企業(yè)平均加薪為10%，對績效等級為優(yōu)秀的員工，如果其薪資對比率在薪資等級內(nèi)的級別較低，薪資對比率﹤25%的話，那么可以給其增加15%，甚至20%的基本薪資；但是如果其薪資對比率處于50%的水平，則只能增加10%的薪資；而如果其薪資對比率已經(jīng)處于﹥76%的水平了，則其績效加薪的比例會低于10%，甚至可能不能再增加其基本薪資了。
績效加薪八步法
步驟一、確定績效加薪的預(yù)算。假設(shè)公司對加薪預(yù)算為8%，公司發(fā)放的基本總薪資是2000萬，則8%的加薪預(yù)算是160萬；
步驟二、匯總員工績效評估結(jié)果，統(tǒng)計員工分布在各績效等級中的百分比例。假設(shè)績效等級比例為：優(yōu)秀20%（A等），良好40%（B等），合格30%（C等），不合格10%（D等）；
績效評估等級 特秀（A等） 良好（B等） 合格（C等） 不合格（D等）
員工分布比例（%） 20% 40% 30% 10%
步驟三、根據(jù)公司的實際情況來統(tǒng)計員工薪資對比率取值范圍的百分比。
假設(shè)薪資對比率處于四分位員工的百分比為15%，處于三分位員工的百分比為40%，處于二分位員工的百分比為25%，處于一分位員工的百分比為20%。（薪資對比率=（目前薪資—薪級下限）÷（薪級上限—薪級下限）×100%，薪資對比率﹤25%的為一分位，薪資對比率在26%~50%范圍內(nèi)的為而分位，薪資對比率在51%~75%范圍的為三分位，薪資對比率﹥76%的為四分位）；
薪資對比率 四分位 三分位 二分位 一分位
﹥76% 51%~75% 26%~50% ﹤25%
員工分布比例 15% 40% 25% 20%
步驟四、將員工績效等級的分布比例乘以員工薪資對比率的分布比例，確定績效矩陣圖中每個單元格的員工百分比，形成績效矩陣圖3，績效矩陣圖3中（紅顏色）所有單元格的百分?jǐn)?shù)相加的總和等于100%。（A1=3%，A2=8%,A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企業(yè)中有3%的人員，他們的績效等級為A并且薪資對比率處于上分位；B1、B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理）；
步驟五、假設(shè)績效矩陣圖3中每個單元格中的員工基本薪資增長如圖4所示。（假設(shè)處于C1方格中績效評估等級為C等且薪資對比率為上分位的員工績效加薪為1X，處于C2方格中的員工績效加薪為1.2X，處于C3方格中的員工績效加薪為1.4X，處于C4方格中的員工績效加薪為1.6X；其余績效等級為B等、A等如圖所示，績效等級為D的不予績效加薪）；
步驟六、將圖3中（紅顏色）各單元格中的員工分布比例乘以圖4中（紅顏色）各單元格中績效加薪的百分比，形成圖5；
步驟七、將圖5所有單元格中數(shù)字相加和為8%，8%即公司績效加薪的預(yù)算，計算得出X的值，再用X的值來計算不同績效等級員工的基本薪資調(diào)整的百分比。如圖6。
步驟八、根據(jù)預(yù)算情況，對績效矩陣圖中每個單元表格中加薪比例分別運用到各部門之中，在總調(diào)薪成本不變條件下進行微調(diào)，直到各部門的績效加薪總和與預(yù)算加薪總額一致為止。
工號 姓名 職等 職稱 薪資分位 目前薪資 考績 建議調(diào)整幅度 建議調(diào)整金額 擬調(diào)整金額 擬調(diào)整比例
1023 謝超群 6 主任 四分位 5000 A 9.0% 450.0 420 8.4%
1456 楊光 6 主任 二分位 3200 B 11.0% 352.0 340 10.6%
17** 沈繼紅 7 專員 四分位 2900 B 7.0% 203.0 200 6.9%
1122 劉銘 7 專員 三分位 2200 C 6.0% 132.0 120 5.5%
1455 章雯麗 8 專員 四分位 2400 C 5.0% 120.0 110 4.6%
1788 李晉元 8 專員 二分位 1900 A 13.0% 247.0 240 12.6%
2121 劉菲菲 9 助理專員 三分位 1700 B 9.0% 153.0 140 8.2%
2454 賈彬 9 助理專員 三分位 1550 C 6.0% 93.0 85 5.5%
2787 吳國斌 9 助理專員 二分位 1300 B 11.0% 143.0 140 10.8%
2120 黃小麗 9 助理專員 一分位 1150 B 13.0% 149.5 140 12.2%
3453 秦紅 9 助理專員 一分位 900 D 0.0% 0.0 0 0.0%
由于績效加薪是永久性的增加，如果每年都實施績效加薪，這樣會不斷增加企業(yè)的 薪酬 成本。于是很多企業(yè)選擇了一次性績效獎金的方式。從廣義上來說，一次性績效獎金也屬于績效加薪的范疇，是一種一次性支付的績效加薪。
對企業(yè)來說，一次性績效獎金具有兩個方面的優(yōu)勢：第一，一次性績效獎金可以維持績效和薪酬掛鉤的情況下減少因基本薪資的累積性增加所引起的固定成本的增加；第二，可以保障企業(yè)內(nèi)薪資對比率處于上分位的那部分員工的薪酬不斷上漲，從而避免突破薪酬結(jié)構(gòu)范圍的問題，還同時保護了高薪資員工的工作積極性。
對員工來說，一次性績效獎金相對于績效加薪的優(yōu)勢要少很多，從長期過程來看，員工實際得到的獎金數(shù)額肯定要比績效加薪的情況下要少得多。如果企業(yè)長期采取一次性績效獎金的方式，則有可能導(dǎo)致員工采取一些不利于提高績效的消極行為。
實踐中，很多企業(yè)都采取績效加薪和一次性績效獎金交替使用。至于采取何種加薪方式，企業(yè)需要根據(jù)具體情況而定。一般而言，對于處在初創(chuàng)期、快速成長期的企業(yè)較多采用績效加薪的方式；而對于處在平穩(wěn)期、衰退期的企業(yè)則更多地采用一次性績效獎金的方式；當(dāng)企業(yè)處在成熟期的時候，則是交替使用的最佳時機。
績效加薪與一次性績效獎金的成本比較（圖六）
單位：人民幣 績效加薪 一次性績效獎金
基本薪資（年薪） 100000 100000
第一年加薪10% 10000 10000
加薪后的基本薪資 110000 100000
第一年凈增加的成本 10000 10000
第二年加薪10% 110000*10%=11000 100000*10%=10000
加薪后的基本薪資 110000+11000=121000 100000
第二年凈增加的成本 10000+11000=12100 20000
第三年加薪10% 121000*10%=12100 10000
加薪后的基本薪資 121000+12100=133100 100000
第三年凈增加的成本 21000+12100=33100 30000
第四年加薪10% 133100*10%=13310 10000
加薪后的基本薪資 133100+13310=146410 100000
第四年凈增加的成本 33100+13310=46410 40000
第五年加薪10% 146100*10%=14641 10000
加薪后的基本薪資 146410+14641=161051 100000
第五年凈增加的成本 46410+14641=61051 50000
實施績效加薪應(yīng)該注意的問題
目前，由于很多企業(yè)本身制度的缺失，加薪毫無依據(jù)，沒有按照一定的程序來科學(xué)合理的對高績效員工實施加薪，結(jié)果使得作為重要激勵手段的績效加薪，起不到應(yīng)有的效果。因此，為了使績效加薪合理并起到激勵作用，在實施績效加薪時，應(yīng)該考慮以下幾個方面：
績效加薪成功的前提
盡管很多公司都努力嘗試讓績效加薪能發(fā)揮作用。但事實上，這些公司運用績效加薪并不很成功。主要原因有兩個方面：一方面從公司的角度來看，績效加薪的幅度通常都很小，這使得員工的基本薪資不受其績效水平的影響；另一方面從員工的角度來看，許多態(tài)度調(diào)查顯示：員工的高績效往往會招致同事的冷風(fēng)熱潮，使得同事相互之間更加缺乏信任，從而影響同事之間的團結(jié)與合作。
要想成功實施績效加薪計劃，使之能發(fā)揮激勵作用，必須滿足兩個條件：第一、必須有一套科學(xué)合理的績效評估制度；第二、企業(yè)的管理者應(yīng)該向員工傳遞這樣的價值觀：企業(yè)能夠評價員工績效的差別，并能根據(jù)績效差異來支付報酬，作為管理者必須使員工知道為創(chuàng)造高績效而作的努力會增加他們的報酬。
績效加薪幅度
通常我們做績效加薪時，有兩個方面需要考慮：
其一，員工的績效加薪幅度是否需要與公司的業(yè)績相關(guān)聯(lián)？如果在過去的一年里，公司的業(yè)績不好，是否會影響到下一年度的績效加薪預(yù)算？一般來說，不應(yīng)該影響下一年度的績效加薪預(yù)算。因為，績效加薪是影響未來的薪資水平，所以不適合作為載體來反映公司過去的業(yè)績。而分紅、獎金等其它可變薪酬則是反映過去績效的重要工具。
其二，公司未來的前景是否會影響公司的加薪幅度？應(yīng)該影響，因為薪資的增長要通過未來的業(yè)績來補償。不管未來的前景如何，公司的前景對基本薪資增長的影響都不應(yīng)該太大。因為公司需要有效地吸引和保留優(yōu)秀員工，那么其基本薪資在相當(dāng)長的時間內(nèi)都應(yīng)該是具有競爭力的。
根據(jù)績效確定績效加薪
績效加薪是為員工的績效改進而不是新的工作職責(zé)付酬。所以績效加薪的增幅和調(diào)整薪資后的薪資等級應(yīng)該與績效相關(guān)聯(lián)，也就是說，員工的績效加薪的增資幅度應(yīng)該與員工的考核結(jié)果成正比。能同時考慮員工的績效水平和現(xiàn)行薪資對比率對績效加薪的影響的常見工具是績效矩陣。實踐中，我們給績效最好的員工加薪額度，給績效最差的員工加薪額度，這兩者的績效加薪差額應(yīng)該大致等同于其績效的差異。
績效加薪的時效性
從績效加薪的頻率來看，很多公司基本上是每年一次。而具體加薪的時間段通常分兩種：
第一種是根據(jù)各員工的入職周年進行，就是員工的工作年資每滿一年就做一次績效加薪。這種方式一般不會占用主管很多時間，但是每月都要做績效加薪，勢必會造成管理上的負(fù)擔(dān)。
第二種就是對所有員工的績效評估和加薪集中在一個時間段進行，某個時間段內(nèi)造成主管工作量過大，但是能夠容易減輕管理負(fù)擔(dān)。實踐中，大多數(shù)企業(yè)是采用的第二種方式。
盡管大多數(shù)公司的績效加薪是每間隔12個月進行一次，但并不意味著這些公司是在同一時間段做加薪的。實踐中，我們對試用期的員工以及新晉升的員工的考核和加薪應(yīng)該更加頻繁，在員工通過了試用期或提拔后的一段時間內(nèi)應(yīng)及時為其加薪。相反，如果員工在崗位上已經(jīng)成熟而且薪資也高，那么我們則可以將績效加薪的間隔延長到18個月~24個月也很正常。因為隨著員工的經(jīng)驗越來越豐富，履行工作職責(zé)越來越嫻熟，員工在工作中新增加的價值也將會越來越少。隨著員工績效改善速度的放慢，其薪資的增長速度也相應(yīng)減慢，這樣就可以保持績效與薪資增加的一致性了?？傊?，適當(dāng)延長薪資調(diào)整的間隔期是有利的，因為它一方面可以使薪資調(diào)整更健康、更具有激勵作用；另一方面，它能有效地減少每隔12個月調(diào)整一次薪資所帶來的副作用，如同事之間的惡性競爭、認(rèn)為薪資調(diào)整是一項應(yīng)得的權(quán)利等等。
績效加薪的公平性
很多奉行“為績效付酬”理念的企業(yè)的薪資增長只有兩種形式：績效加薪和晉升加薪。但是現(xiàn)實工作中，還有很多的薪資增長不是基于績效的，例如：普調(diào)，由于生活費用的提高而進行的薪資調(diào)整；公平加薪，如公司或者部門合并，需要將低的一方薪資提高到與另一方持平；基于薪酬競爭力的加薪，因為調(diào)查顯示公司的薪酬水平落后于業(yè)界平均水平；基于挽留的加薪，如員工被挖腳了等。這類加薪不是基于績效和貢獻(xiàn)的，我們不能稱之為績效加薪，而只能稱之為“公平加薪”可能更為合適。
績效加薪的保密性
實際工作中，企業(yè)的很多員工都會互相之間打探對方的薪資水平，通常來說他們也會接受現(xiàn)狀，認(rèn)為這是公司的現(xiàn)實。但是，不管員工之間是否相互打探對方的薪資，公司都應(yīng)該通過強有力的政策和措施阻止員工公開討論薪酬。員工的薪酬，就像其績效考核的結(jié)果一樣，應(yīng)當(dāng)視為公司和員工之間的秘密，只有員工的上級和公司規(guī)定的相關(guān)人員才有權(quán)知道。公司對員工相互之間打探薪酬和績效加薪的寬容會導(dǎo)致不正確的、不公正的攀比，從而削弱用績效加薪來實現(xiàn)區(qū)別績效薪資水平的能力。
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