好戰(zhàn)略得不到貫徹，這種事在公司里屢見不鮮，究竟是什么原因?qū)е铝藞?zhí)行不力？你的理由可能不勝枚舉。但是，你是否想過可能是組織設(shè)計(jì)出了問題——特別是，關(guān)鍵崗位的設(shè)計(jì)不當(dāng)妨礙了企業(yè) 績(jī)效 潛力的發(fā)揮？那么，要怎樣才能設(shè)計(jì)出高績(jī)效的組織？

作者認(rèn)為，要充分發(fā)掘企業(yè)的潛力，就必須保證為每個(gè)員工提供的組織資源跟他對(duì)這種資源的需求相對(duì)等，而且必須將這個(gè)供求平衡原則應(yīng)用到每一個(gè)部門、每一個(gè)業(yè)務(wù)單元和整個(gè)企業(yè)。

根據(jù)這一觀點(diǎn)，作者提出了一個(gè)行動(dòng)導(dǎo)向的框架，為工作崗位的設(shè)計(jì)定義了4種幅度，即控制幅度、責(zé)任幅度、影響幅度和支持幅度。每種幅度都是可以調(diào)整的，因此它們的設(shè)置可窄可寬。如果設(shè)置得當(dāng)，有才干的員工就能成功地貫徹公司戰(zhàn)略，反之則戰(zhàn)略執(zhí)行不力。

控制幅度界定了管理者在多大范圍內(nèi)對(duì)資源擁有決策權(quán)。高管們必須根據(jù)公司向顧客提供價(jià)值的方式，以及公司奉行的戰(zhàn)略等因素來決定每個(gè)關(guān)鍵崗位和部門的控制幅度。
 

責(zé)任幅度指管理者可以在多大范圍內(nèi)做出影響績(jī)效衡量指標(biāo)的抉擇。它取決于管理人員工作目標(biāo)的性質(zhì)，并因管理層級(jí)而發(fā)生變化，但也取決于你希望鼓勵(lì)何種類型的行為。通常，高層的責(zé)任幅度比較寬，低層的責(zé)任幅度比較窄。有時(shí)，高管故意把下屬的責(zé)任幅度定得比控制幅度寬，讓下屬在不直接控制資源的情況下努力尋求機(jī)會(huì)，以發(fā)揮他們的開創(chuàng)精神。

影響幅度指管理者為了收集數(shù)據(jù)、尋求新信息和影響他人工作而必須建立的人際網(wǎng)絡(luò)的廣度。它取決于管理人員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的困難程度。把目標(biāo)設(shè)得讓人感到有些吃力，通常會(huì)迫使他們求助于更多的人，并與之互動(dòng)。

支持幅度指管理者可望從公司其他部門的人那里得到多大的幫助。它取決于這個(gè)人為了執(zhí)行戰(zhàn)略需要?jiǎng)e人多大程度的投入。

任何工作崗位或事業(yè)部的這4種幅度，都是隨 企業(yè)戰(zhàn)略 以及該工作崗位或事業(yè)部在戰(zhàn)略執(zhí)行中所扮角色的變化而變化。如果你要調(diào)整工作崗位或事業(yè)部的設(shè)計(jì)，首先要確定控制幅度，接下來調(diào)整責(zé)任幅度和影響幅度，最后再調(diào)整支持幅度。

要判斷調(diào)整的結(jié)果是否得當(dāng)，惟一的依據(jù)是這個(gè)崗位或事業(yè)部在組織資源上是否實(shí)現(xiàn)了供需平衡。其中，控制幅度和支持幅度衡量的是公司對(duì)員工個(gè)人在組織資源上的供給；而責(zé)任幅度和影響幅度決定了員工個(gè)人對(duì)公司資源的需求。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)最高效率和最佳效能，其控制幅度與支持幅度之和（供給），就必須等于責(zé)任幅度與影響幅度之和（需求）。

供需一旦失衡，就可能導(dǎo)致3種最常見的危機(jī)，它們會(huì)妨礙業(yè)績(jī)潛能得到充分的發(fā)掘。其中，資源危機(jī)指的是資源供給根本不足以滿足手頭工作的需求，導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施的失敗?？刂莆C(jī)指的是資源的供給大于需求，導(dǎo)致業(yè)績(jī)達(dá)不到最佳水平。而官僚危機(jī)則指的是責(zé)任幅度和影響幅度都很寬，但資源不僅不夠充足，而且還分配不當(dāng)。

為了維持這種平衡，就必須根據(jù)環(huán)境和戰(zhàn)略的變化適時(shí)調(diào)整這4種幅度。如果這4種幅度都很寬，而且彼此緊密協(xié)調(diào)，那么當(dāng)中任何一個(gè)幅度發(fā)生微小的變化都會(huì)破壞這種供需平衡，把組織推向失衡的狀態(tài)。你所在的市場(chǎng)的變數(shù)越大，你的客戶的要求越高，確保組織設(shè)計(jì)中這4種幅度協(xié)調(diào)一致就越重要，也越困難。不過，只有出色地完成這項(xiàng)工作，你才有可能充分發(fā)掘企業(yè)的績(jī)效潛力。