年終獎(jiǎng)對(duì)大家來(lái)說(shuō)可謂是愛(ài)恨交加，然而年終獎(jiǎng)金的發(fā)放需要考慮哪些因素？才能使得獎(jiǎng)金的發(fā)放更為合理？這是時(shí)下每個(gè)企業(yè)都要考慮的問(wèn)題。

實(shí)踐中，企業(yè)在設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)金分配方案的時(shí)候，應(yīng)該綜合考慮組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人三個(gè)層面的貢獻(xiàn)和 績(jī)效 來(lái)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配系統(tǒng)。即基于組織、團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效及個(gè)人績(jī)效的年終獎(jiǎng)金分配方案。獎(jiǎng)金分配方案有兩種：封閉式和開放式。實(shí)施方案主要包括五個(gè)步驟。

封閉式年終獎(jiǎng)金分配方案

步驟一：確定企業(yè)獎(jiǎng)金包。

根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益確定可以發(fā)放的獎(jiǎng)金，常用確定公司獎(jiǎng)金包的方式有三種。

第一種方式是采取企業(yè)的利潤(rùn)為基數(shù),在組織和員工之間分享總利潤(rùn)的一定比例。
舉例：某公司年終的利潤(rùn)額為1000萬(wàn)，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎(jiǎng)金發(fā)放。如下表所示。

 利潤(rùn)額    提取比例
1000萬(wàn)    10%

第二種方式是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤(rùn)段，在不同的利潤(rùn)段采用不同的分享比例，利潤(rùn)越高提取比例也越高。

舉例：某公司規(guī)定利潤(rùn)額的達(dá)標(biāo)值為300萬(wàn)，300萬(wàn)利潤(rùn)以內(nèi)分享比例為6%，在300萬(wàn)到800萬(wàn)之間分享比例為12%，800萬(wàn)到1500萬(wàn)之間的分享比例為16%，1500萬(wàn)以上的分享比例為22%。如下表所示。

第三種方式是采取按照利潤(rùn)率分段來(lái)分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤(rùn)率段，利潤(rùn)率越高表明公司盈利的能力強(qiáng)，利潤(rùn)率分段越高則提取的凈利潤(rùn)比例也越高。

舉例：某公司利潤(rùn)率在2.5%以內(nèi)的，則不發(fā)放獎(jiǎng)金；當(dāng)公司的利潤(rùn)率處于2.5%～5.0%之間時(shí)，則提取凈利潤(rùn)的8%來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金；當(dāng)公司的利潤(rùn)率處于5.0%～7.5%之間時(shí)，則提取凈利潤(rùn)的10%來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金；以此類推。

步驟二：確定企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)和部門績(jī)效系數(shù)。

部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)是表明企業(yè)各部門對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的差異，需要企業(yè)對(duì)各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)?？紤]到部門之間的協(xié)作與團(tuán)結(jié)，盡量不要將各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)差別太大。比如：通過(guò)對(duì)各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以將組織內(nèi)的各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)界定在[1.2～0.8]之間，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)變動(dòng)單位為0.1。通常各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、 企業(yè)戰(zhàn)略 、企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、 企業(yè)文化 、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè) 營(yíng)銷 模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關(guān)。

舉例：某企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)。

部門 戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)
戰(zhàn)略規(guī)劃部 0.9
總經(jīng)理辦公室 1.0
信息中心（1級(jí)部門） 
軟件開發(fā)部 1.0
系統(tǒng)維護(hù)部 0.9
項(xiàng)目部 1.1
行政部 0.8
財(cái)務(wù)中心（1級(jí)部門） 
會(huì)計(jì)部 0.9
資金管理部 0.8
成本中心 1.0
營(yíng)銷中心（1級(jí)部門） 
市場(chǎng)部 1.2
企劃部 0.9
銷售 計(jì)劃部 1.0
銷售部 1.2
國(guó)際業(yè)務(wù)部 1.2
國(guó)際客戶服務(wù)部 1.2
國(guó)內(nèi)客戶服務(wù)部 1.2
人力資源 中心（1級(jí)部門） 
招聘部 0.8
人才管理部 1.1
工資福利部 0.9
生產(chǎn)中心（1級(jí)部門） 
制造一部 0.9
制造二部 1.0
制造三部 1.0
制造四部 1.0
制造五部 1.1
技術(shù)中心 
設(shè)計(jì)一部 1.1
設(shè)計(jì)二部 1.2
設(shè)計(jì)三部 1.1
設(shè)計(jì)四部 1.1
設(shè)計(jì)五部 1.0
國(guó)際技術(shù)認(rèn)證部 1.0
…… ……
省略 省略

我們可以定義各部門的績(jī)效等級(jí)，并將部門績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)部門績(jī)效系數(shù)。部門考核等級(jí)界定如下表，部門績(jī)效系數(shù)界定為：[1.4～0.7]之間，部門績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1。

部門考核等級(jí) 部門績(jī)效系數(shù)
超出期望 1.4/1.3
完成期望 1.2/1.1
基本完成 1.0
需努力 0.9/0.8
需改進(jìn) 0.7/0.6

戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)、部門業(yè)績(jī)系數(shù)權(quán)重分配比例

戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重 部門績(jī)效系數(shù)權(quán)重
40% 60%

步驟三：確定部門獎(jiǎng)金包。

舉例：假如某部門A對(duì)公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)為1.2，部門績(jī)效系數(shù)為1.1，計(jì)算得出部門A的獎(jiǎng)金系數(shù)。
 

戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)  戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重  部門績(jī)效系數(shù)  部門績(jī)效系數(shù)權(quán)重  部門獎(jiǎng)金系數(shù)
部門A獎(jiǎng)金系數(shù) 1.2 × 40% ＋ 1.1 × 60% ＝ 1.14

將部門所有人員的月基本工資之和乘以部門獎(jiǎng)金系數(shù)，根據(jù)下面的計(jì)算公司便可得到各部門的獎(jiǎng)金金額了，計(jì)算公式如下：

步驟四：確定員工崗位績(jī)效系數(shù)。

1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果；
2、我們可以按照20%、70%、10%的比例來(lái)界定員工績(jī)效等級(jí)比例；
3、管理層根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績(jī)效系數(shù)為1.3/1.4。

崗位考核等級(jí) 崗位績(jī)效系數(shù) 績(jī)效等級(jí)建議比例
超出期望 1.3/1.4 20%
完成期望 1.1/1.2 
基本完成 1.0 70%
需努力 0.8/0.9 10%
需改進(jìn) 0.6/0.7 

（崗位績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1）

步驟五：將部門獎(jiǎng)金包分配到崗位

將員工崗位績(jī)效系數(shù)乘以員工月基本工資（也可以根據(jù)職位價(jià)值評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)來(lái)計(jì)算），匯總，員工個(gè)人獎(jiǎng)金具體計(jì)算方式如下：

開放式年終獎(jiǎng)金分配方案

實(shí)踐中，假如某公司是一家集團(tuán)公司或者公司含有多個(gè)事業(yè)部/多個(gè)業(yè)務(wù)單元，我們同樣可以從公司、事業(yè)部/職能部門、崗位三個(gè)層面來(lái)考慮年度獎(jiǎng)金的分配方案。

職等 職位/資位 公司績(jī)效權(quán)重 事業(yè)部/職能部門績(jī)效權(quán)重 崗位績(jī)效權(quán)重 目標(biāo)獎(jiǎng)金
     年薪的%比例 月工資倍數(shù)
十 公司總裁 100%   35% 6個(gè)月
九 公司副總裁/公司首席專家 70% 30%  30% 4個(gè)月
八 事業(yè)部總經(jīng)理/公司總監(jiān)/公司高級(jí)師級(jí) 30% 70%  25%% 3.5個(gè)月
七 事業(yè)部副總經(jīng)理/公司副總監(jiān)/公司正師級(jí) 30% 70%  20% 3個(gè)月
六 部門經(jīng)理/公司副師級(jí) 20% 60% 20% 15% 2個(gè)月
五 部門副經(jīng)理/公司一等師級(jí) 20% 60% 20% 15% 2個(gè)月
四 公司一等師級(jí) 20% 60% 20% 10% 1個(gè)月
三 公司二等師級(jí) 20% 60% 20% 10% 1個(gè)月
二 公司一等員級(jí) 10% 60% 30% 10% 1個(gè)月
一 公司二等員級(jí) 10% 60% 30% 10% 1個(gè)月

企業(yè)在考慮員工個(gè)人收入跟公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效、事業(yè)部經(jīng)營(yíng)績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效相關(guān)聯(lián)，可以根據(jù)員工的職位等級(jí)、對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任的程度，來(lái)分別確定不同的績(jī)效權(quán)重比例和收入比例。目標(biāo)獎(jiǎng)金率可以根據(jù)設(shè)定目標(biāo)的難易程度和市場(chǎng)平均水平來(lái)確定，同時(shí)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性。

1、對(duì)于公司總裁，是承擔(dān)公司業(yè)績(jī)主要責(zé)任者，其個(gè)人表現(xiàn)和決策對(duì)公司的總體業(yè)績(jī)產(chǎn)生決定性影響，也就是說(shuō)，其個(gè)人績(jī)效結(jié)果將會(huì)全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績(jī)結(jié)果上。

2、對(duì)于業(yè)務(wù)單元級(jí)管理人員，其個(gè)人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運(yùn)營(yíng)結(jié)果，同時(shí)將其個(gè)人利益與公司的總體業(yè)績(jī)掛鉤以加強(qiáng)業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊(duì)合作。

3、員工級(jí)別越低，其個(gè)人表現(xiàn)與決定對(duì)業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績(jī)影響越小，而其對(duì)個(gè)人績(jī)效結(jié)果所負(fù)的責(zé)任越大。同時(shí)個(gè)人承擔(dān)部分公司績(jī)效結(jié)果將促進(jìn)員工參與意識(shí)，提高員工奉獻(xiàn)精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。

步驟一：確定公司績(jī)效系數(shù)；
步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù)；
步驟三：確定員工個(gè)人崗位績(jī)效系數(shù)；
步驟四：?jiǎn)T工獎(jiǎng)金系數(shù)=公司績(jī)效系數(shù)×公司績(jī)效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門績(jī)效權(quán)重+崗位績(jī)效系數(shù)×崗位績(jī)效權(quán)重
步驟五：?jiǎn)T工個(gè)人年度獎(jiǎng)金=員工年薪×目標(biāo)獎(jiǎng)金率×員工獎(jiǎng)金系數(shù)

步驟一：確定公司績(jī)效系數(shù)

根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會(huì)和公司總裁在制定預(yù)算時(shí)根據(jù)不確定收入的風(fēng)險(xiǎn)大小，設(shè)定對(duì)集團(tuán)整體績(jī)效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并按超額累計(jì)計(jì)算：
示例：某公司績(jī)效系數(shù)確定。
利潤(rùn)指標(biāo)（億） 公司績(jī)效系數(shù)
1. 0
1.2 0.8
1.5 1
1.8 1.2

步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù)

根據(jù)部門的KPI指標(biāo)的考核結(jié)果確定部門績(jī)效系數(shù)，當(dāng)部門的業(yè)績(jī)超出組織期望時(shí)，部門績(jī)效系數(shù)就大，如表所示：可能會(huì)是1.2/1.1；當(dāng)部門的業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)時(shí)，部門績(jī)效系數(shù)則為0.9/0.8。我們可以將部門績(jī)效系數(shù)界定為：[1.4～0.7]之間，部門績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1。