X方案屬于復(fù)合型，參照平衡計(jì)分卡（BSC）的財(cái)務(wù)收益、客戶服務(wù)、內(nèi)部協(xié)同、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度，每個(gè)崗位平均12個(gè)KPI.

　　Y方案屬于簡(jiǎn)要型，每個(gè)崗位3個(gè)KPI，其中2個(gè)為量化指標(biāo)，1個(gè)為主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)。

　　鮑總其實(shí)是傾向于X，道理很簡(jiǎn)單：

　　1. 沒(méi)有考評(píng)，就沒(méi)有管理，這是路人皆知的道理。沒(méi)有完備的KPI，就無(wú)法完整地掌控業(yè)務(wù)狀況。

　　2. “這話我都說(shuō)過(guò)多少遍了！”，他經(jīng)常這樣向下屬咆哮；如果有明確的責(zé)任和目標(biāo)，而且寫在紙面上，就會(huì)減少無(wú)謂的推諉和扯皮。

　　3. 在商學(xué)院學(xué)習(xí)時(shí)，大家都非常推崇平衡計(jì)分卡，這不只是一套KPI體系，其本質(zhì)是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模而不實(shí)施平衡計(jì)分卡，是一種很落伍的表現(xiàn)。

　　不過(guò)，現(xiàn)在他多少有些含糊，因?yàn)橛辛薡簡(jiǎn)要型考評(píng)方案。如果有簡(jiǎn)單的辦法，誰(shuí)還想舍近求遠(yuǎn)呢？可是，他對(duì)Y方案，心里實(shí)在是沒(méi)底。這不是又退回到以前混亂管理的年代了嗎？

　　想當(dāng)初，這家公司的董事長(zhǎng)從鄉(xiāng)鎮(zhèn)起家摸爬滾打出來(lái)，吃過(guò)苦，上過(guò)當(dāng)，能取得今天的成就，在董事長(zhǎng)看來(lái)，完全是因?yàn)樗欧畹膶?shí)力原則，他不太相信“我本善良”之類的說(shuō)辭。在公司上市之前的幾年，的確如鮑總所言，處于“混亂管理的年代”，是實(shí)行了嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度，才讓管理狀況發(fā)生了實(shí)質(zhì)性地變化。

　　就說(shuō)應(yīng)收款吧，原來(lái)是推推搡搡都不愿意拉下臉跟客戶交涉，6000多萬(wàn)的現(xiàn)金就壓在那里。后來(lái)明確了工程商務(wù)部的責(zé)任和獎(jiǎng)懲辦法之后，前線員工很快就找到了解決途徑。老板嘗到了KPI的甜頭，結(jié)果，公司上下“KPI思想蔚然成風(fēng)”。

　　到現(xiàn)在，過(guò)多的KPI已經(jīng)成了中高層管理者的包袱，所以才計(jì)劃 HR部門進(jìn)行梳理。

　　我找鮑總本來(lái)是要討論“制造到服務(wù)”轉(zhuǎn)型的，與KPI沾邊，就一起坐下來(lái)聽(tīng)聽(tīng)，也順便插幾句話。

　　KPI固然是功不可沒(méi)（如果能正確地實(shí)行平衡計(jì)分卡就更好），這個(gè)世界上還沒(méi)有哪家公司能夠離得開(kāi)這樣的管理方法和工具。一整套的KPI，會(huì)讓管理者有勝券在握的感覺(jué)。鮑總就曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“要做什么以及怎么做，我早就想清楚了，就是他們不肯好好干，有了KPI我總算有辦法收拾屬下這般笨蛋了”。

　　為員工提供正確的方向感和驅(qū)動(dòng)力，固然是沒(méi)有錯(cuò)。一般的管理者是給出KPI然后等結(jié)果出來(lái)之后予以獎(jiǎng)懲，而真正的領(lǐng)導(dǎo)者則是“促成結(jié)果的達(dá)成”。

　　在IBM，各層面的KPI都很簡(jiǎn)單，與上面的Y方案差不多。但前提是，IBM為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者（在IBM公司40萬(wàn)員工中，3萬(wàn)人被稱為領(lǐng)導(dǎo)者即Leaders）建立了嚴(yán)格的督導(dǎo)流程，以便完全掌控KPI達(dá)成的全過(guò)程。

　　在鮑總所在的這家企業(yè)半年度會(huì)議上，我說(shuō)，你們這樣半年一次的業(yè)績(jī)溝通會(huì)議，IBM每半個(gè)月就會(huì)做一遍，因而IBM的“管理顆粒度”是你們的十分之一。當(dāng)時(shí)就有一份副總表示異議，于是我就跟他講了“IBM電話會(huì)議如何鋪天蓋地”的故事，她算是勉強(qiáng)接受了。

　　現(xiàn)在，鮑總再一次提出了類似的問(wèn)題。Y方案固然簡(jiǎn)單，但是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的要求太高；而X方案讓他很省心，用不著像IBM領(lǐng)導(dǎo)者那樣辛苦。但是，一個(gè)不能跳過(guò)去的事實(shí)是，IBM憑借這些簡(jiǎn)單的KPI就可以管理一家千億美元的企業(yè)；而他們吃夠了KPI過(guò)多的苦頭。于是，鮑總就問(wèn)，KPI越多，管理智商就越低嗎？

　　我回答說(shuō)，當(dāng)然不能這樣簡(jiǎn)單下結(jié)論。只能說(shuō)，KPI的確有用，但作用有限。

　　1. 在創(chuàng)業(yè)初期，就像你們上市前幾年的狀況，一套合理的KPI能夠幫助你們走出泥潭。但是，隨著規(guī)模增加業(yè)務(wù)增多以及管理復(fù)雜度上升，僅僅增加KPI是無(wú)濟(jì)于事的。

　　2. 在新的發(fā)展階段，你需要打消對(duì)KPI的片面依賴，你應(yīng)該花力氣提升公司的領(lǐng)導(dǎo)力，并且通過(guò)“領(lǐng)導(dǎo)塑造文化”的機(jī)制，打造高效率的客戶導(dǎo)向型 企業(yè)文化 。

　　3. 比KPI更重要是你的商業(yè)模式和管理模式，若是這兩者設(shè)計(jì)不合理，再好的KPI或者再積極的文化，都派不上用場(chǎng)。卓越的商業(yè)模式和管理模式才會(huì)從根本上降低管理的復(fù)雜性。

　　有時(shí)，過(guò)多的KPI會(huì)讓你感覺(jué)良好，因而掩蓋了核心問(wèn)題之所在，這會(huì)讓你錯(cuò)失領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的機(jī)會(huì)，錯(cuò)失模式創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。

　　正說(shuō)到這，主管HR的副總進(jìn)來(lái)找鮑總，說(shuō)董事長(zhǎng)對(duì)KPI體系期望很高，希望能夠借助一整套科學(xué)而完備的KPI體系，將自己的企業(yè)打造成為中國(guó)管理最好的企業(yè)。

　　我當(dāng)時(shí)也沒(méi)走腦子，就轉(zhuǎn)身跟這位副總說(shuō)，一套完備的KPI可以讓你們企業(yè)成為“管的最好”的企業(yè)，但是永遠(yuǎn)無(wú)法成為“管理的最好”的企業(yè)。

　　“管的最好”的企業(yè)善于“管”而拙于“理”。而“管理的最好”的企業(yè)能夠通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的身體力行將誠(chéng)信負(fù)責(zé)的工作態(tài)度融入到企業(yè)文化中：“管理的最好”的企業(yè)與領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)，而與KPI無(wú)關(guān)。

　　現(xiàn)在想想，這段話的確有些唐突，這位HR副總是為了給我面子，才沒(méi)讓火氣沖出來(lái)。想起“現(xiàn)代籃球之父”伍登教練的一句話，“你應(yīng)該給出正確的建議而不被痛恨”，真是有道理啊。