你還記得這個(gè)實(shí)驗(yàn)么，說(shuō)的是如何訓(xùn)練關(guān)在盒子里的小老鼠按壓一個(gè)小橫桿（這個(gè)盒子被稱為“斯金納箱”）。按照目標(biāo)，只要小鼠按對(duì)橫桿A，就能得到一小塊脆米餅。如是這般三番五次后，小鼠掌握了要領(lǐng)；幾天后還能達(dá)到甚為聰明乖巧的程度，每次都迅速準(zhǔn)確地按下A。

　　那塊脆米餅作為對(duì)小鼠的獎(jiǎng)勵(lì)，是實(shí)驗(yàn)成功的關(guān)鍵—也有人堅(jiān)持用正式的口吻將之稱為“正強(qiáng)化”。

　　其實(shí)在辦公室里，關(guān)于某人得到了某某好處的傳聞總是不絕于耳，所謂的好處包括獎(jiǎng)金、股票期權(quán)、出國(guó)學(xué)習(xí) 、帶薪假期以及管理層的高額離職補(bǔ)償金等等。這些活色生香的“脆米餅”剛擺到眼前，老板們先主動(dòng)指出明路：增加 銷售 業(yè)績(jī)、降低管理成本、連續(xù)完成質(zhì)量達(dá)標(biāo)等等，最好還能提幾個(gè)有助于盡快超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的好點(diǎn)子……這仿佛就是在告訴公司人：“對(duì)，那些就是要你們?nèi)グ吹臋M桿。”

　　“斯金納箱”實(shí)驗(yàn)在 人力資源 專家和公司管理者們揣測(cè)了公司人的需求之后，演變成不同的方案：用不菲的獎(jiǎng)金去驅(qū)動(dòng)那些為稻粱謀而工作的人；用頗具魅力的頭銜去吸引那些以獲得肯定為目標(biāo)的人；用適宜的工作條件去滿足那些期望能享受工作內(nèi)容本身的人……

　　IBM組織及人力資源轉(zhuǎn)型高級(jí)顧問(wèn)韋瑋認(rèn)為，如果將公司原本的管理水平視作公司的“抵抗力”，不妨就將獎(jiǎng)勵(lì)比作“強(qiáng)心針”來(lái)理解—獎(jiǎng)勵(lì)的手段是“配方”；施用還要選對(duì)“時(shí)機(jī)”；而“劑量”即獎(jiǎng)勵(lì)程度也是關(guān)鍵因素之一。另外還要考慮獎(jiǎng)勵(lì)的副作用即“耐藥性”等。

　　如果獎(jiǎng)勵(lì)措施非但沒(méi)讓公司人感受到激勵(lì)，還讓他們變得更消極，那只能對(duì)那些在獎(jiǎng)勵(lì)上花費(fèi)了不少心思的公司說(shuō)聲，抱歉，你當(dāng)了回冤大頭。

　　在公司取得成績(jī)后平均分配所有的嘉獎(jiǎng)

　　在公司“抵抗力”較弱時(shí)，“時(shí)機(jī)”尤其好

　　“貢獻(xiàn)越多獎(jiǎng)勵(lì)越大”的想法是沒(méi)錯(cuò)，但換個(gè)邏輯看，同等程度的嘉獎(jiǎng)在不同人眼中可能具有不同意義，可以是買一支口紅的錢，也可以負(fù)擔(dān)一頓大餐。美國(guó)西南航空就曾經(jīng)以漲每人工資為獎(jiǎng)勵(lì)，于是從地勤到負(fù)責(zé)客機(jī)衛(wèi)生的員工都開始為縮短兩個(gè)班次間的時(shí)間想辦法，這取代了“只有飛行員才該為準(zhǔn)點(diǎn)率負(fù)責(zé)”的想法。

　　A 對(duì)公司人：用一點(diǎn)努力為自己爭(zhēng)取一些額外的回報(bào)何樂(lè)不為。

　　激勵(lì)指數(shù)***

　　B 對(duì)公司：?jiǎn)T工靠自己就找到了與公司目標(biāo)相關(guān)的個(gè)人目標(biāo)，還有什么比這樣的激勵(lì)更省力的嗎？

　　大智若愚指數(shù)****

通過(guò)授予稱號(hào)提高榮譽(yù)感

　　“配方”不好

　　有研究顯示，諸如“優(yōu)秀員工”或“公司杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”這類過(guò)于寬泛的稱號(hào)，盡管的確是一種“公認(rèn)”，在被授予者和其他人眼里其實(shí)是“貶值”的。事實(shí)上，地位和榮譽(yù)激勵(lì)未必只能通過(guò)授予稱號(hào)來(lái)實(shí)現(xiàn)，比如滿意的分工、更好的辦公環(huán)境和配置、參加重要會(huì)議的邀請(qǐng)，或者是對(duì)某特定經(jīng)費(fèi)或設(shè)備的使用資格等都可以增加該員工的“聲望”。

　　A 對(duì)公司人：光夸人努力已經(jīng)不起作用了。

　　激勵(lì)指數(shù)*

　　B 對(duì)公司：別怪員工榮譽(yù)感不高，其實(shí)是你夸獎(jiǎng)得還不夠精準(zhǔn)。

　　冤大頭指數(shù)***

通過(guò)授予稱號(hào)提高榮譽(yù)感

　　“配方”不好

　　有研究顯示，諸如“優(yōu)秀員工”或“公司杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”這類過(guò)于寬泛的稱號(hào)，盡管的確是一種“公認(rèn)”，在被授予者和其他人眼里其實(shí)是“貶值”的。事實(shí)上，地位和榮譽(yù)激勵(lì)未必只能通過(guò)授予稱號(hào)來(lái)實(shí)現(xiàn)，比如滿意的分工、更好的辦公環(huán)境和配置、參加重要會(huì)議的邀請(qǐng)，或者是對(duì)某特定經(jīng)費(fèi)或設(shè)備的使用資格等都可以增加該員工的“聲望”。

　　A 對(duì)公司人：光夸人努力已經(jīng)不起作用了。

　　激勵(lì)指數(shù)*

　　B 對(duì)公司：別怪員工榮譽(yù)感不高，其實(shí)是你夸獎(jiǎng)得還不夠精準(zhǔn)。

　　冤大頭指數(shù)***

通過(guò)授予稱號(hào)提高榮譽(yù)感

　　“配方”不好

　　有研究顯示，諸如“優(yōu)秀員工”或“公司杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”這類過(guò)于寬泛的稱號(hào)，盡管的確是一種“公認(rèn)”，在被授予者和其他人眼里其實(shí)是“貶值”的。事實(shí)上，地位和榮譽(yù)激勵(lì)未必只能通過(guò)授予稱號(hào)來(lái)實(shí)現(xiàn)，比如滿意的分工、更好的辦公環(huán)境和配置、參加重要會(huì)議的邀請(qǐng)，或者是對(duì)某特定經(jīng)費(fèi)或設(shè)備的使用資格等都可以增加該員工的“聲望”。

　　A 對(duì)公司人：光夸人努力已經(jīng)不起作用了。

　　激勵(lì)指數(shù)*

　　B 對(duì)公司：別怪員工榮譽(yù)感不高，其實(shí)是你夸獎(jiǎng)得還不夠精準(zhǔn)。

　　冤大頭指數(shù)***

通過(guò)授予稱號(hào)提高榮譽(yù)感

　　“配方”不好

　　有研究顯示，諸如“優(yōu)秀員工”或“公司杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”這類過(guò)于寬泛的稱號(hào)，盡管的確是一種“公認(rèn)”，在被授予者和其他人眼里其實(shí)是“貶值”的。事實(shí)上，地位和榮譽(yù)激勵(lì)未必只能通過(guò)授予稱號(hào)來(lái)實(shí)現(xiàn)，比如滿意的分工、更好的辦公環(huán)境和配置、參加重要會(huì)議的邀請(qǐng)，或者是對(duì)某特定經(jīng)費(fèi)或設(shè)備的使用資格等都可以增加該員工的“聲望”。

　　A 對(duì)公司人：光夸人努力已經(jīng)不起作用了。

　　激勵(lì)指數(shù)*

　　B 對(duì)公司：別怪員工榮譽(yù)感不高，其實(shí)是你夸獎(jiǎng)得還不夠精準(zhǔn)。

　　冤大頭指數(shù)***

　允許員工從事未經(jīng)許可的工作

　　“配方”尤其好

　　有人會(huì)疑惑，完成上級(jí)指派的工作不才是層級(jí)授權(quán)管理的基本要義嗎？3M公司就允許研究人員利用公司15％的時(shí)間和設(shè)備，從事未列入公司計(jì)劃的新產(chǎn)品開發(fā)及相關(guān)工作。被評(píng)為20世紀(jì)改變?nèi)祟惿罘绞降氖蟀l(fā)明之一的即時(shí)貼，就是從想找到一種既不容易掉落也不會(huì)破壞唱詩(shī)班歌詞本的“書簽”的技術(shù)人員阿特·弗雷，及其同事斯賓塞·希爾弗手里研發(fā)出來(lái)的。同樣也是支持性激勵(lì)的做法，還有充分提供信息、為工作改進(jìn)創(chuàng)造條件、幫助職業(yè)發(fā)展等。

　　對(duì)公司人：一點(diǎn)自由勝過(guò)千般權(quán)力。

　　激勵(lì)指數(shù)****

　　對(duì)公司：雖然不是每個(gè)員工的想法都會(huì)轉(zhuǎn)化成利潤(rùn)，但有自由空間，就有希望產(chǎn)生偉大的創(chuàng)意。

　　大智若愚指數(shù)*****
 

　獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)中某幾個(gè)最忙、工作得最久、表現(xiàn)得最好的人

　　“配方”不好

　　采用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制中有一個(gè)問(wèn)題容易被忽略：只有當(dāng)每個(gè)人擁有平等獲勝的機(jī)會(huì)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)才真正起作用。否則，“獎(jiǎng)勵(lì)最佳”的做法只能夠激勵(lì)那些原本就表現(xiàn)出色的人，同時(shí)會(huì)降低其他人的動(dòng)力，甚至連競(jìng)爭(zhēng)都無(wú)法形成。對(duì)于那些工作得最少的人，還是值得在他們身上花心思的。

　　A 對(duì)公司人：人人都有優(yōu)勝的可能，才會(huì)讓人覺(jué)得競(jìng)爭(zhēng)是一種激勵(lì)。

　　激勵(lì)指數(shù)**

　　B 對(duì)公司：獎(jiǎng)勵(lì)那些最忙和工作得最久的人……可他們的工作效率已經(jīng)幾乎沒(méi)有提升空間啦。

　　冤大頭指數(shù)***

　讓員工參與管理，例如對(duì)某項(xiàng)將要進(jìn)行的決策在公司內(nèi)部實(shí)行提案制度等

　　“配方”好

　　討論到底是“偉大的公司成就了優(yōu)秀的員工”還是“出色的員工造就了成功的公司”就好像是辨別究竟是雞生蛋還是蛋生雞。通用電氣生產(chǎn)噴氣式飛機(jī)的一個(gè)關(guān)鍵部件的周期就曾經(jīng)從30周被縮短到8周，而效率的提高完全來(lái)自“群策群力”。就是讓各級(jí)別員工舉行討論會(huì)，提出建議和主張，再由公司進(jìn)行答復(fù)。參與提議與執(zhí)行的員工，以及公司最后得到了雙贏。

　　A 對(duì)公司人：即使沒(méi)被采納，得知自己的意見(jiàn)受到公司尊重也能帶來(lái)很不錯(cuò)的感覺(jué)。

　　激勵(lì)指數(shù)****

　　B 對(duì)公司：讓員工對(duì)公司現(xiàn)狀增進(jìn)理解，并鼓勵(lì)他們?nèi)タ紤]未來(lái)會(huì)影響公司利益和變化的因素。

　　大智若愚指數(shù)****

　用數(shù)據(jù)顯示成績(jī)和貢獻(xiàn)，然后獎(jiǎng)勵(lì)排名靠前的人

　　“配方”不好

　　有不少公司采取對(duì)能夠定量顯示的各種指標(biāo)進(jìn)行考核的方式，并定期公布考核結(jié)果，然后獎(jiǎng)勵(lì)那些排名靠前的人，認(rèn)為這樣可以激勵(lì)員工明確差距然后迎頭趕上。優(yōu)良的管理實(shí)際上是要去解決問(wèn)題，很多時(shí)候，刺激方案替代了管理—獎(jiǎng)金和表現(xiàn)掛鉤，好像其它所有問(wèn)題也就因此萬(wàn)事大吉了。

　　A 對(duì)公司人：不管怎么說(shuō)，整個(gè)過(guò)程中總是有種被監(jiān)視的感覺(jué)。

　　激勵(lì)指數(shù)***

　　B 對(duì)公司：“追求精心管理”被排擠掉不說(shuō)，那些一向效率低下、靠集體業(yè)績(jī)“搭便車”的員工還會(huì)對(duì)公司的這種“論功行賞”非常抵觸。

　　冤大頭指數(shù)****
 

　對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)盡可能地公開，比如伴有繁復(fù)的競(jìng)賽儀式和隆重的頒獎(jiǎng)

　　“配方”不好、“劑量”太少

　　還有多少人會(huì)認(rèn)為“慶功會(huì)上氣氛熱烈而莊重，全體人員報(bào)以熱烈掌聲”這樣的場(chǎng)景很美妙？

　　A 對(duì)公司人：那些“認(rèn)可優(yōu)秀”的儀式最終讓所有人都認(rèn)可的大約只是公司有這么做的權(quán)力而已。

　　激勵(lì)指數(shù)**

　　B 對(duì)公司：頒獎(jiǎng)宴會(huì)可以被定義為“把在場(chǎng)的大部分人頃刻間轉(zhuǎn)變成失敗者”的公共事件。

　　冤大頭指數(shù)****

　偏袒某些錯(cuò)誤

　　“劑量”尤其好

　　這個(gè)做法很有可能被視為有違公正。不過(guò)，如果將這些并非因?yàn)橛薮蓝鴮?dǎo)致的錯(cuò)誤，看作只是暫時(shí)出的紕漏并且結(jié)果還不明確，這樣“錯(cuò)誤”就得到了被暫時(shí)擱置的機(jī)會(huì)。在這一過(guò)程中包含的寬容，實(shí)際是為犯錯(cuò)者創(chuàng)造了一個(gè)將功補(bǔ)過(guò)的機(jī)會(huì)，在他們看來(lái)，沒(méi)有比這再好的激勵(lì)了。各種激勵(lì)方式中同樣也以寬容因素為激勵(lì)的做法，還有對(duì)錯(cuò)誤不聲張、防止旁人嘲弄犯錯(cuò)者等。

　　A 對(duì)公司人：誰(shuí)會(huì)故意犯錯(cuò)呢？

　　激勵(lì)指數(shù)****

　　B 對(duì)公司：與其讓員工陷入自我辯護(hù)或者與公司針鋒相對(duì)的泥潭，不如強(qiáng)調(diào)錯(cuò)誤中積極的一面。

　　大智若愚指數(shù)***
 

　讓基層成員享有直接匯報(bào)的資格

　　“劑量”好、“時(shí)機(jī)”好

　　高盛的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí) 主管史蒂夫·科爾認(rèn)為來(lái)自公司最高層的細(xì)致反饋和動(dòng)員鼓勵(lì)要比許以獎(jiǎng)金等物質(zhì)報(bào)酬更能振奮人心。

　　A 對(duì)公司人：好好享受這種資格所代表的榮譽(yù)吧。

　　激勵(lì)指數(shù)****

　　B 對(duì)公司：除了獲得信息外，給予詳細(xì)的反饋帶來(lái)的員工滿意度上升還會(huì)引發(fā)在下一個(gè)任務(wù)中更進(jìn)一步的努力。

　　大智若愚指數(shù)***

　　總是在某個(gè)特定的日期發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)，例如每季度的例會(huì)、每個(gè)財(cái)政年度的最后一天等

　　“時(shí)機(jī)”—太晚

　　想象一下，如果是在散會(huì)后被拍著肩膀告知“謝謝你剛剛在會(huì)議上的發(fā)言，幫助大家重新回到中心議題上來(lái)”，會(huì)讓人感覺(jué)良好。但在例會(huì)上聽到主管“因某人在某次會(huì)議上發(fā)表過(guò)很有建樹的建議”而提出公開表?yè)P(yáng)，肯定會(huì)有人不屑一顧。這就說(shuō)明，獎(jiǎng)勵(lì)的“及時(shí)性”深深影響其效果。

　　A 對(duì)公司人：特定的發(fā)獎(jiǎng)日總是太容易讓人覺(jué)得“習(xí)以為常”。

　　激勵(lì)指數(shù)**

　　B 對(duì)公司：對(duì)于正式又大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)，多數(shù)人到最后都忘記獎(jiǎng)勵(lì)的初衷是什么了。

　　冤大頭指數(shù)***

　　事先不設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)也不許以獎(jiǎng)勵(lì)，事后才進(jìn)行獎(jiǎng)賞

　　“時(shí)機(jī)”尤其好

　　公司總愿意相信最為有效的方法是告訴員工如果順從會(huì)有什么好處，如果不合作又會(huì)發(fā)生什么，但其實(shí)不然。

　　A 對(duì)公司人：沒(méi)什么比驚喜更帶勁的了。

　　激勵(lì)指數(shù)*****

　　B 對(duì)公司：如果員工最后得不到事先允諾的獎(jiǎng)勵(lì)，整件事好像就帶有點(diǎn)懲罰的意味。

　　大智若愚指數(shù)***

　獎(jiǎng)勵(lì)從未犯錯(cuò)的人

　　“時(shí)機(jī)”—太早

　　公司獎(jiǎng)勵(lì)員工的依據(jù)壓根兒就不是成就。這個(gè)做法會(huì)讓人覺(jué)得公司推崇“但求無(wú)過(guò)”，對(duì)員工來(lái)說(shuō)但凡可能出錯(cuò)的事那就不去做好了。

　　A 對(duì)公司人：看上去這份獎(jiǎng)勵(lì)更像是可以偷懶的許可。

　　激勵(lì)指數(shù)**

　　B 對(duì)公司：?jiǎn)T工會(huì)有強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避行為，于是公司也再難得到新產(chǎn)品和新創(chuàng)意。

　　冤大頭指數(shù)****

　　把休假作為一種獎(jiǎng)勵(lì)

　　副作用—產(chǎn)生耐藥性

　　如果爸媽對(duì)孩子說(shuō)：“做完數(shù)學(xué)作業(yè)你可以看一個(gè)小時(shí)的電視”，他們實(shí)際上是在灌輸這樣一種想法：數(shù)學(xué)很無(wú)趣。同理，把休假作為獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果很可能是，“工作是為了得到更多休假所必須付出的代價(jià)”。

　　A 對(duì)公司人：有休息總是好的。

　　激勵(lì)指數(shù)***

　　B 對(duì)公司：至少這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)大多數(shù)人還是挺有吸引力的。前提是公司相信休假是更好地工作的保障。

　　冤大頭指數(shù)***

　　對(duì)本職工作的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，例如全勤獎(jiǎng)

　　公司“抵抗力”強(qiáng)時(shí)，沒(méi)必要

　　沒(méi)有信心的主管會(huì)堅(jiān)持認(rèn)為，除非提供獎(jiǎng)金，不然這份工作不可能做得好。

　　A 對(duì)公司人：好吧，本分些就行了對(duì)吧。

　　激勵(lì)指數(shù)**

　　B 對(duì)公司：靠員工自愿是不會(huì)做好的，這個(gè)想法未免太悲觀。

　　冤大頭指數(shù)****

　　韋瑋

　　IBM組織及人力資源

　　轉(zhuǎn)型高級(jí)顧問(wèn)

　　C=CBNweekly

　　W=韋瑋

　　C：公司制定激勵(lì)措施的最主要依據(jù)是什么？

　　W：公司采取的激勵(lì)措施肯定和公司文化密切相關(guān)，在這前提下，再根據(jù)想要通過(guò)激勵(lì)措施達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行多個(gè)維度的考量。最主要的維度是戰(zhàn)略目標(biāo)，例如提升利潤(rùn)、實(shí)行變革、產(chǎn)品創(chuàng)新。在此之下，再去制定具體的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，比如實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)可以被細(xì)分為增加銷售量、降低成本等好幾種，這時(shí)激勵(lì)措施一般都會(huì)面向整個(gè)團(tuán)隊(duì)、并且一般是短期的，因?yàn)檫@一戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)心的是直接結(jié)果。若是針對(duì)創(chuàng)新，具體激勵(lì)措施是獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)、是長(zhǎng)期激勵(lì)還是短期激勵(lì)、是物質(zhì)激勵(lì)還是非物質(zhì)激勵(lì)等各個(gè)層面肯定又是不同的。

　　C：公司人該如何看待獎(jiǎng)勵(lì)？

　　W：鑒于絕大多數(shù)公司人都將 薪酬 、獎(jiǎng)勵(lì)等作為對(duì)工作付出的補(bǔ)償，所以建議將獎(jiǎng)勵(lì)放在全面回報(bào)的角度去看?？梢愿嚓P(guān)注那些非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，比如工作環(huán)境改善、工作權(quán)限變大自由度變高等有助于改善工作和生活整體質(zhì)量的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣自己感受到激勵(lì)的范圍也會(huì)相應(yīng)變大。

　　C：為什么一些激勵(lì)措施會(huì)達(dá)不到效果？

　　W：首先，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)激勵(lì)措施達(dá)不到效果時(shí)，并不能就因此斷定這個(gè)措施本身有問(wèn)題，更多情況下可能是策略選對(duì)了但執(zhí)行方法不得當(dāng)。

　　其次，同一種激勵(lì)措施對(duì)發(fā)展到不同階段的公司來(lái)說(shuō)效果也不同。一般來(lái)說(shuō)，比較激進(jìn)的獎(jiǎng)勵(lì)和評(píng)比會(huì)適合初創(chuàng)階段的公司，而發(fā)展到成熟穩(wěn)定的階段時(shí)，原先的激勵(lì)措施所能達(dá)到的效果肯定會(huì)發(fā)生變化，因?yàn)榇藭r(shí)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)已發(fā)生改變。同樣的原因還有公司規(guī)模、所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度等，這也就是為什么在有些公司有效的激勵(lì)措施在另一些公司可能無(wú)效。

　　另外，公司永遠(yuǎn)是講求“成本有效性”的。人力資源及管理者在制定激勵(lì)措施時(shí)，首先會(huì)將激勵(lì)對(duì)象界定為幾類，然后采用那些最為普遍的、通用程度最高的方式。于是個(gè)人對(duì)激勵(lì)效果的感受會(huì)有很大差別。