“白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”，這是最近中小心開發(fā)商老板在提升 企業(yè)管理 體系時心態(tài)的真實寫照。

從中小型開發(fā)商的發(fā)展歷程來看，一般都是依托一種或幾種具有獨特優(yōu)勢的核心資源發(fā)展起的，諸如良好的政府關系、擁有核心區(qū)域的土地資源等等。然而企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，取決于現有資源的能否優(yōu)化配置以及企業(yè)核心能力培養(yǎng)和提升。當前，隨著政府對 房地產 行業(yè)的調控力度的不斷加大，多數房地產開發(fā)企業(yè)資金鏈緊張。在市場前景不明朗的大背景下，中小型開發(fā)商期待盤活手中資源，他們希望盡快通過提升企業(yè)管理水平改善業(yè)績，“把事情干出來”。

在為幾家中小型開發(fā)商做管理體系優(yōu)化咨詢過程中，我對此感受頗深。下面結合我最近服務的幾家開發(fā)商為例談談目前中小型房地產業(yè)績管理提升的特點。

第一，管理體系調整穩(wěn)中求進，首要應滿足現有項目開發(fā)有一家企業(yè)，目前已有一個小型項目開發(fā)經驗，大盤開發(fā)的第一個項目正在如火如荼預備今年交房，第二、第三個項目也即將于今年陸續(xù)上馬。在企業(yè)內部管理方面曾在老板主導下照某家曾經合作的知名企業(yè)內控體系做了很多優(yōu)化，但員工卻普遍反映管理問題較多，人員（特別是專業(yè)人員）流失率3 個月之內高達40%，團隊經驗嚴重不足。企業(yè)外部環(huán)境方面，由于明年將有較多同類項目 上市 ，老板對于開發(fā)節(jié)奏要求非常高。在這種狀況下進行管理優(yōu)化，首要的前提就是管理要為現有項目開發(fā)服務而絕不能影響項目開發(fā)。特別是在組織、人員的調整上，要慎之又慎，盡量避免“陣前換將”的事情。經過深入溝通，我們的這個思路得到了客戶認可。任何管理提升都必將對現有的利益格局體系造成一定的擾動，但企業(yè)管理提升一定要把握好短期和長期的平衡，既要著眼于長期管理優(yōu)化，又要保證短期利潤目標的實現。老板們的心態(tài)很直白：如果現在大動干戈，就要錯過一個好機會，搞不好企業(yè)都沒了，管理再好有啥用？

第二，建立務實的目標和 績效 計劃體系我們對中小型開發(fā)商進行深度調查后發(fā)現老板非常普遍關注業(yè)績管理，但是由于一個好的管理工具和成熟的管理思路，往往失之偏頗。上邊這家企業(yè)就是這樣，老板對明年市場競爭非常擔心，所以高度關注業(yè)績目標，以至于在制定目標和實施考核的時候操之過急。比如工程進度方面，沒有充分考慮專業(yè)人員提出的施工季節(jié)性特點，受天氣影響的特點制定合理的施工周期，而是強行“拍腦袋”決定了完工時間。結果導致現場趕工，工藝工序達不到質量安全要求時又返工，到頭來發(fā)現比正常施工周期還要長出來，而且根據“拍腦袋”施工周期計劃 的 銷售 、報批報建等所有節(jié)點全部延期調整，整個企業(yè)計劃體系完全失去了嚴肅性，績效考核也成了無根之木。

企業(yè)抓住“陽春”的心態(tài)是很正常的，但是房地產開發(fā)有其科學規(guī)律，如果不顧這個科學規(guī)律進行現代版“大躍進”，必然導致企業(yè)資源的無謂浪費。有些中小型 房地產企業(yè) 工作上非常關注業(yè)績，但考核中卻恰恰相反。仍然以上邊這家企業(yè)為例，他們的考核結構為：80%業(yè)績指標+20%能力態(tài)度指標+無限制的行為考核。實際執(zhí)行中，業(yè)績考核以崗位職責為依據，沒有細分考核目標事項（因為目標失去嚴肅性，客觀上也不能作為考核依據），而無權重限制的行為考核在實際考核執(zhí)行中占據了考核結構的大部分，最后導致員工怨聲載道，考核偏離業(yè)績重心。我們一般建議房地產企業(yè)進行 績效管理 應突出業(yè)績管理。對于能力素質指標應以較長的周期（如一年）進行考核，而對于行為型指標則應導入 企業(yè)文化 體系，不宜全部做硬性考核。

第三，基于業(yè)績改善原則完善組織結構、明確權責、規(guī)范流程

房地產公司是典型的項目驅動制公司， 項目管理 的特點通常要求每一項目作為獨立的單元運作，原則上要求對項目進行充分的授權。但房地產固有的高風險和業(yè)務運作的復雜性使企業(yè)老板傾向于集權，而集權必然導致效率低下。因此 管控 經驗不足的中小型房地產公司往往出現“乾綱獨斷導致效率低下，稍一不慎則諸侯割據”的尷尬局面。為了在競爭中獲勝，越來越多的老板意識到建立清晰的組織權責和規(guī)范的流程管理體系是達到風險和效率平衡的必經之路。

組織方面，明確組織權責的前提是建立基于項目數量和半徑設置的合理管控架構。不斷發(fā)展壯大的中小型開發(fā)商老板們開始考慮將企業(yè)架構向“總部—項目公司”雙層架構轉型。在這樣的組織轉型中除了應遵循上邊提到的“穩(wěn)中求變”原則外，還要重點突出三個部門的建設： 戰(zhàn)略管理 部門，客戶服務部門和項目管理部門：戰(zhàn)略管理歸部門是高管個人管控力量的延伸。對于尚未設立專門部門的企業(yè)，我們一般建議先將 企業(yè)戰(zhàn)略 管理職能歸口到 人力資源 部門；客戶服務部門是多項目客戶進行統(tǒng)一管理，企業(yè)走向專業(yè)化的必須；項目管理部門在多項目管控的背景下可有效保證項目品質和節(jié)奏的統(tǒng)一性。

在組織明確的基礎上，為了加快開發(fā)速度，支持盡快完成業(yè)績，應從房地產業(yè)務增值鏈的角度出發(fā)制定詳細的事項權責分配表，各部門、各級領導照章行事，避免權責不明，管理層級過度上移的傾向。對于房地產產業(yè)而言，利潤貢獻和風險都是從開發(fā)前端向后端逐級遞減的，其中獲取土地、規(guī)劃設計和定位策劃是關鍵環(huán)節(jié)，對整個項目的價值貢獻最大，而工程管理等環(huán)節(jié)則是成本控制的關鍵環(huán)節(jié)， 銷售管理 是整個房地產價值實現的環(huán)節(jié)，都具有極其重要的意義。對房地產業(yè)務流程中對價值貢獻最大的環(huán)節(jié)和風險大的環(huán)節(jié)，應加強管控，同時管控總部應著重培養(yǎng)這些方面的能力，達到管控能力與內容的統(tǒng)一。對于非重點管控環(huán)節(jié)，則應著眼于業(yè)績和運作效率，縮短溝通渠道，充分授權。

總之，中小型開發(fā)商關注的業(yè)績目標的迫切心態(tài)要落地，亟需更高效的內部管理體系作為支撐。但在管理體系優(yōu)化過程中應更加突出專業(yè)視角，多層面、多角度考慮和解決管理問題。