在國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理中，績效只有考核，而沒有管理，從而其考核也沒有了實質(zhì)性的結(jié)果，因此，績效考核與管理缺一不可。
12月14日，在河南省科技館凱若管理培訓(xùn)中心，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授許玉林向河南企業(yè)公開授課，他講授了人力資源管理中的績效考核與管理。
“如果讓一個外國講師來講授《績效考核與績效管理》，他肯定把前面5個字給刪掉，因為他們沒有考核的概念，只有績效管理。但如果一個國內(nèi)講師講，他肯定把后面5個字刪掉，只有考核。但績效考核與管理是緊密相連的。”授課開始，許玉林就以生動的假設(shè)解釋績效考核與管理的關(guān)系。
他認為，首先，人力資源管理者要明白什么是績效考核，什么是績效管理。所謂績效考核，就是關(guān)注于結(jié)果。所謂績效管理，就是關(guān)注于過程。
從管理的思路來講，這兩者有很大區(qū)別。如果員工的考核表只有一張，這就說明考核一定出了問題。因為如果員工只有一張表的考核，那么員工被關(guān)注的只是結(jié)果，那這個過程誰來控制？因為管理非常簡單，叫做沒有形式就沒有內(nèi)容。但一張考核表僅是一種形式，而沒有了績效的管理過程，就一定沒有結(jié)果。
其次，管理者以為自己關(guān)注于結(jié)果時，其實，卻把自己當(dāng)成警察了。那什么叫警察？警察與司機的關(guān)系，就像管理者和員工，家長和孩子之間的關(guān)系。人力資源管理管什么？人力資源管理是管人的，其實人力資源管理者沒有搞清楚應(yīng)該做什么時，他的績效管理過程一定出現(xiàn)了問題。
考核必須要有流程
許玉林認為，“考核必須要有一個流程，如果說你是一個地區(qū)長官，有兩張單子走到你這里，一張應(yīng)是報告，另一張則應(yīng)是備案。如果說沒有這個流程，越過你這一關(guān)了，上級部門或領(lǐng)導(dǎo)肯定找你問這是怎么一回事，作為一個地區(qū)長官，你還不能說不知道，但是你確實不知道，那怎么辦？”
許玉林曾經(jīng)和一個合資企業(yè)里的員工談?wù)摾峡偟膯栴}，這位員工則告訴許玉林只有某某兩個人是他的老總，其工作主要向他們兩個負責(zé)，除了他們兩個人，誰也沒有權(quán)力對其工作進行評價。許玉林指出，“這樣做是不對的，因為，誰決定給這位員工漲工資，誰才是他真正的老總。因此，考核一定要和薪酬聯(lián)系在一起。老外們的考核標(biāo)準(zhǔn)其實特別簡單，年初定指標(biāo)，年底考核，根據(jù)考核的結(jié)果，然后給員工核發(fā)具體的工資。”
另外，許玉林指出，很多企業(yè)搞過的末位淘汰制，就是考核結(jié)果的強制分配。一次考試或者考核的結(jié)果出來以后，分?jǐn)?shù)本身是一點意義都沒有。西方人是思辨的，他們比較人員用了比較的方法。如果說，今天考試，你的分?jǐn)?shù)是38分，在班級里排在第一檔，而這樣的人數(shù)占全班人數(shù)的10％，那么，你就是A，叫優(yōu)秀；如果處在第二檔，人數(shù)占全班人數(shù)的20％，這就是B，叫良好；如果處于第三檔，且人數(shù)占全班人數(shù)的40％，那么這就是C，叫稱職。西方人搞考核是以C為標(biāo)準(zhǔn)的，而我們中國人搞考核則是以A為標(biāo)準(zhǔn)的。如果說一個司機他的工作是車輛的保養(yǎng)，打掃衛(wèi)生，安全行駛，如果這些他都做到了，他能夠得多少分？肯定是A。但這只意味著稱職而不是優(yōu)秀。我們考核的標(biāo)準(zhǔn)出了問題。第三種人數(shù)占20%，則是D，最后一個10％是E叫不稱職，這就是考核標(biāo)準(zhǔn)的強制分配。
獎懲是為了懲治
績效管理一共包括8步流程，2個環(huán)節(jié)。首先，確定績效考核的目的，叫做要什么考什么，考核的內(nèi)容不同，方法不同，結(jié)果自然就不同；其次，建立工作計劃，也就是考什么、什么標(biāo)準(zhǔn)，8步流程就是一個完整的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。每次考核結(jié)果出來以后并沒有結(jié)束，各級管理者要和各個被考核的員工做績效考核工作的面談，就員工沒有達成的目標(biāo)要幫助他們做績效改進的計劃，同時幫助他們做績效改進的指導(dǎo)。最后，形成對下一個績效考核全部過程的督導(dǎo)，這部分內(nèi)容就叫做績效管理。
為什么我們的考核出了問題？這是因為考核的目的不明確，考核的標(biāo)準(zhǔn)也不確定，體系不健全且實施不徹底，從來沒有做過績效的指導(dǎo)，失去了過程的控制，所以，每一個環(huán)節(jié)都易出問題。
考核的內(nèi)容不同，結(jié)果肯定是不同的。業(yè)績考核被人們稱做績效合約，是對員工行為的考核，實際上也是在考核員工的忠誠，而從能力上來看就是考核素質(zhì)。這些都是和獎金的發(fā)放聯(lián)系在一起的，而員工工作行為態(tài)度的考核則是作為薪酬調(diào)整的重要依據(jù)。
“考核的獎懲絕對不是為了獎勵，而是為了懲治。”許玉林舉例說，如果說一個員工遲到了，老總扣他一天工資，這合理嗎？這不合理！如果員工遲到2個小時以內(nèi)，老總扣他2個小時的工資；4個小時扣半天的工資，如果老總敢這么定制度的話，員工肯定敢成心遲到。但如果老總規(guī)定：如果在考核時間內(nèi)，遲到1次扣發(fā)50％的獎金，遲到2次扣發(fā)100％，但如果員工問老總：我遲到3次呢？所以，對老總來說管理不可能只有一項制度。如果這個制度不行那就再加一項制度，就是過失單制度，考核之內(nèi)遲到一次扣發(fā)50％獎金，填一張過失單；遲到兩次，扣100％，再填一張過失單；遲到三次，再填一張過失單——三張過失單就用不著繼續(xù)考核了，直接就可以除名了。
有人說國有企業(yè)的考核沒有辦法除名，但許玉林則認為只要拿著三張過失單照樣可以除名。他說：“管理首先是一種威懾，一種象征。比如說你開車，你手里有12分，你哪里都敢跑，如果說你手里只剩下2分的話，我敢保證你小心翼翼的。如果一個員工手里有兩張過失單了，他下次肯定不敢遲到，心里不斷惦記著只剩下一張過失單了。作為管理者，你必須知道你的目的是什么，然后用合適的方法來支持你的目的。”
把復(fù)雜工作簡單化、可執(zhí)行化
2004年，許玉林在給一家企業(yè)做績效考核時，將每個部門呈上來的計劃組合在一起做了一張表格，當(dāng)他把那張表格拿給企業(yè)的老總時，企業(yè)老總就問他，這張表格是從哪里來的？許玉林就說，這是根據(jù)該公司人力資源部所給的材料組合成的一張表。
從那張表格里可以看出至少兩個問題，第一，企業(yè)都說各項工作要部門之間相互配合，但是各個部門都不知道自己該做什么，所以就不可能起到配合的作用；第二，過去的工作，沒有一個人對全部的工作計劃有一個比較系統(tǒng)的了解和把握。當(dāng)許玉林把這個企業(yè)的各項工作牽涉到的各個部門都匯總到一張表上時，那個企業(yè)的老總告訴許玉林：“您這張表我已經(jīng)要了15年了。”
如果說有一項工作老總發(fā)現(xiàn)沒有安排下去，就去找一個副總，副總說他要去問部長，部長說，那個負責(zé)這項工作的部長沒有交代，這就造成了互相推諉。但是，那張表格使每個部門都沒有相互推諉的借口。
當(dāng)談到某些工作與哪些部門相關(guān)時，企業(yè)的老總就說，如果一個崗位的價值越高，它的薪酬就越高。那么，如果某一個部門牽涉的工作越多，它的工作價值就比較高，薪酬也就比較高，這么認為對不對？許玉林則認為對，但也不完全對。
另外，在許玉林看來，如果當(dāng)所有的部門都認為某一項工作和其中的一個部門關(guān)聯(lián)最大，那么，這項工作的責(zé)任人就是這個部門，年底考核這項工作時就去考核這個部門。老總會告訴你，在下個星期將這項工作的計劃書提交給他。那么，這個項目的責(zé)任人告訴其他部門要想完成這項工作需要各個部門做什么，要在工作開展之前，使所有的工作都變成可以具體操作和執(zhí)行的，這是最關(guān)鍵的，也就是說，把管理的責(zé)任通過績效管理的過程傳遞到各個直線經(jīng)理人和員工的身上。
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