公司高管們開始重新組織公司結(jié)構(gòu)，以應對新興市場的要求，從而幫助自己在競爭中脫穎而出。在這個過程中有許多與銷售相關的問題需要他們迅速解決。大多數(shù)時候，這是具有挑戰(zhàn)性的工作，因為銷售業(yè)務往往在經(jīng)濟衰退的時期是受影響最為嚴重的。

在日益重要的中國市場，也有一些獨特的挑戰(zhàn)，如各個客戶群有不同的選擇標準、采購流程和行為模式等。此外，國內(nèi)的競爭者往往提供質(zhì)量相對較低但在可接受范圍內(nèi)的產(chǎn)品，這也迫使跨國公司改變他們在中國市場的銷售系統(tǒng)和方法。

我們在考察了一些企業(yè)如何在市場變化的情況下解決銷售相關的問題，并且提出了三種戰(zhàn)略建議從而幫助企業(yè)提升銷售能力，以更好地面對新興市場。同時，我們也提出了提升銷售效率的分析框架。

突出戰(zhàn)略銷售的重點

中國工業(yè)市場通常分為兩部分，一部分是高價優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，這些往往是由跨國公司所提供；另一部分是性價比產(chǎn)品，這些大多數(shù)是由國內(nèi)公司提供。在經(jīng)濟承壓的時期，客戶往往更加側(cè)重于價格而不是產(chǎn)品或服務的差異性。一旦價格主導的銷售變?yōu)槌B(tài)，則很難再將注意力重新集中在除“低價”之外的其他方面。為此，我們總結(jié)了四個方向來幫助尋找并聚焦一些更有吸引力的客戶。

重新審視自身的獨特“賣點”

在經(jīng)濟衰退時期，公司會發(fā)現(xiàn)他們所奉行的價值主張被削弱，或者優(yōu)勢變得沒有那么突出。此外，競爭格局和顧客的購買標準可能已經(jīng)改變。因此在經(jīng)濟復蘇的過程中，公司應該重新審視和更新自己的銷售價值主張，即“賣點”。

企業(yè)需要重新進行針對客戶的市場調(diào)研同時重新評估競爭格局，這樣才能幫助企業(yè)重新思考如何與競爭對手進行差異化競爭。一個新穎的又針對客戶訴求的價值主張能夠使公司在經(jīng)濟復蘇過程中成功定位自己，實現(xiàn)利潤擴張和盈利增長。

優(yōu)選目標客戶群

不同工業(yè)品客戶群體對于供應商的相對吸引力在經(jīng)濟衰退前后有明顯的變化。例如，北美地區(qū)相對低廉的液化天然氣價格正推動依靠天然氣作為原料或液化天然氣作為燃料的包裝和化工市場的增長。經(jīng)濟衰退過后，明確以下兩個問題將對企業(yè)有所幫助：第一，哪個細分客戶市場增長最快、利潤最多？第二，哪個細分客戶市場最看重我們獨特的價值主張？

在完成目標客戶群優(yōu)選之后，企業(yè)需要評估其資源，并確保資源得到合理利用。例如，企業(yè)應基于客戶對其價值主張的重視度來細化并提升針對不同客戶的處理方式，而這其中往往存在一定的機遇。

最近接觸的一家領先的商業(yè)服務提供商，之前一直在忽略小客戶。雖然市場反饋顯示許多小客戶都認為該企業(yè)提供的服務產(chǎn)品非常重要，但是一些競爭者能夠提供更為優(yōu)質(zhì)的服務。因此為了加強在該細分市場的定位，設計了一個新的銷售覆蓋模型來使現(xiàn)有的銷售資源達到最高效率的配置。此外，還找出了現(xiàn)有人員配置不足的關鍵職能領域，并建議進行一定規(guī)模的投入。這些措施很有效地幫助客戶提升了銷售和利潤。

篩選新的銷售機會

當企業(yè)已不再停留于“有錢賺就行”的階段時，企業(yè)就應當根據(jù)客戶對其價值主張的重視程度來確定應優(yōu)先服務哪些客戶。這些優(yōu)先級必須在新的銷售業(yè)務計劃和已通過潛在客戶邀標初步篩選中得到體現(xiàn)。企業(yè)需要在前期決定準備需求建議書或過濾潛在客戶邀標階段建立相應篩選機制，以確保有限的資源沒有被浪費在低價值的銷售機會中。

例如一家工業(yè)包裝企業(yè)的銷售人員跟進大量的潛在客戶，并花費大量時間在準備建議書上，這極大的消耗了企業(yè)內(nèi)部的銷售資源和相應的支持資源。然而卻沒有一個非常明確的指導框架來告訴企業(yè)應當在哪一類機會以及客戶身上花更多的精力。為提高銷售績效，必須使高層銷售團隊以及關鍵支持部門（市場、運營和財務部）開展緊密合作，制定戰(zhàn)略銷售篩選標準和篩選流程，并將銷售和市場發(fā)展戰(zhàn)略更有效地銜接在一起，同時企業(yè)內(nèi)部的銷售和支持人員也知道哪些單子和客戶值得花更多的功夫來跟進，內(nèi)部資源的利用更為高效。

聚焦正確的產(chǎn)品和服務組合

市場的增長時期對企業(yè)而言是一個推出新產(chǎn)品或者改善原有產(chǎn)品和服務的最佳時間點。然而，新產(chǎn)品的推出往往由于銷售投入未能匹配而無法達到銷售目標。因此，企業(yè)需要對銷售人員進行培訓，調(diào)整現(xiàn)有的績效考核標準和激勵機制，并評估現(xiàn)有和潛在客戶以尋找新產(chǎn)品的銷售機會。企業(yè)往往忽視新產(chǎn)品投入時這些相應的改變，但這些在中長期來看很容易產(chǎn)生問題。

重新部署對外銷售資源

近期的一個咨詢項目顯示，銷售代表們需要花費他們50%～60% 的時間來處理日常行政和運營方面的事宜，而不是直接的銷售活動，這主要是由于企業(yè)減少了銷售支持人員。很多企業(yè)往往都不愿意在市場增長緩慢時期增加銷售支持人員，因此應該如何解決因人員精簡而面臨的人手不足問題？可以采取以下兩種解決思路：

重新定義銷售和支持職能

在經(jīng)濟復蘇時期，企業(yè)應該重新明確最重要的任務，同時重新審核各個職位所需要擔負的責任。首先，基于現(xiàn)有的事務量以及員工的實際時間分配情況，將所有的活動分成銷售、運營和行政三大類。然后估計每一類活動所需的資源以確定每一類活動需要的人員數(shù)量，并更新現(xiàn)有職責描述以確保其與新的職能劃分相一致。企業(yè)還需要評估員工的各項技能以保證各員工適得其所。此外，必須開展適當?shù)呐嘤柺箚T工勝任新的職位和工作。

重新構(gòu)建核心銷售流程

企業(yè)克服銷售支持人員減少的方法之一是調(diào)整其核心銷售流程使其更為面向市場。對此，可以首先與銷售代表和銷售支持人員進行溝通，以清楚地了解對他們而言怎樣的方法較為可行，他們的主要困惑以及造成低效率的主要原因有哪些。通常來說，通過初期的“診斷”工作，企業(yè)將對于相應的流程進行流程再造，這些只要相對少投入就能產(chǎn)生顯著效果。有些流程需要集中進行完全重新設計以更好的與現(xiàn)有資源水平相匹配。

有些企業(yè)已經(jīng)考慮上述方法并完整的重新思考他們的銷售戰(zhàn)略。例如我們的一家客戶在過去對于所有地銷售機會均采用相同的銷售流程，幾乎沒有考慮各銷售機會的不同重要性。由此后來設計了新的銷售流程，提高了勝算幾率。

而對于通過建立合資企業(yè)進入中國市場的外資企業(yè)，一個非常重要的問題是其是否充分利用了本地合作伙伴的現(xiàn)有銷售架構(gòu)和資源。相比競爭對手，跨國企業(yè)的合資企業(yè)本地合作伙伴的銷售團隊規(guī)模較小，銷售技能較弱，同時銷售團隊缺少合適的激勵措施。因此，外資企業(yè)需要將其本地合作伙伴的銷售團隊與其他本地企業(yè)進行比較，以評估合作伙伴的銷售團隊是否匹配其業(yè)務的發(fā)展。外資企業(yè)必須意識到中國企業(yè)的銷售團隊往往銷售產(chǎn)出率較低，而銷售人員/客戶比例卻較高。由于中國的市場和文化環(huán)境與西方不同，導致銷售流程存在差異，因此為了建立和維護客戶關系，提高銷售額，對于銷售團隊的投資往往是必要的。