溝通對于績效管理也一樣重要?？冃Ч芾碇械臏贤ㄊ菫榱擞行У貍鬟f績效管理者與執(zhí)行者雙方的想法，績效管理者通過啟發(fā)式地溝通幫助執(zhí)行者自我驅動提高工作效率，從而為企業(yè)創(chuàng)造價值促成企業(yè)運營目標得到實現(xiàn)。

部分企業(yè)在績效管理過程中過分注重績效量化，忽略了溝通所能帶來的影響。績效量化是反映員工工作結果做出具體化、數(shù)量化評估的重要依據(jù)，“做績效管理就是做績效量化”，這是部分企業(yè)過分看中量化后所產(chǎn)生的誤解。

任何量化的指標最終都是由執(zhí)行者來執(zhí)行，有效地溝通必不可少，任何不做溝通就進行量化的績效管理都是浪費時間的“形式主義”。

如何做好績效管理的溝通？

績效計劃制定階段的溝通

制定績效目標與計劃是績效管理的第一個環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)的溝通重點在于績效管理者通過啟發(fā)性的引導幫助績效執(zhí)行者有效地分解目標制定執(zhí)行計劃，不要過多浪費時間在對目標指標的討價還價上。

在績效計劃階段，績效管理者所扮演的角色是績效教練，即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標上達成一致，而不是簡單地分派任務、下達命令。請記住，目標是為了幫助員工自我提高為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，而非為了克扣工資的目的專門設一些高不可攀的指標。

績效執(zhí)行過程階段的溝通

在績效執(zhí)行階段，績效管理者可通過以下方式隨時留意執(zhí)行者的執(zhí)行情況：

1）要求執(zhí)行者定期發(fā)送工作報告與進度，及時針對問題進行溝通；

2）要求執(zhí)行者每完成一個計劃分階段目標時及時跟進并進行總結溝通。

在該階段的溝通過程中，除非遇到事關成敗必須排版的重大事項，其余時間，績效管理者應當以合作者的身份為員工提供執(zhí)行建議，并非直接代勞進行命令；要啟發(fā)式地調動員工的資深潛力，激發(fā)其主觀能動性，鼓勵員工大膽嘗試。

績效管理者所要做就是觀察和記錄員工的績效表現(xiàn)，形成員工工作軌跡檔案。通常這是一項被管理者所忽略的工作。這項工作不僅是為了下一階段績效考核的結果更加客觀公正具有說服力，也是在為了下一階段所要進行的追溯分析問題溝通進行準備。

績效考核評價階段的溝通

該績效管理階段的溝通要建立在充分客觀依據(jù)的基礎上，這也是為何在考核階段時績效管理者要持續(xù)跟蹤執(zhí)行進展的原因。

對于考核評價，員工通常會稍微有抵觸心理，所以管理者要通過交談先讓員工接受本次對話的進行；其后，績效管理者要把本次評估的結果向員工說明，同時把為何得出評估結果的可信依據(jù)向員工展示，讓員工感到本次評估是客觀公正的

績效管理者也不能一味的向執(zhí)行者單方面照本宣讀結果，也要不時的啟發(fā)誘導員工參與溝通討論，和員工一起分析執(zhí)行過程中所遇到的各類問題。

對于員工創(chuàng)新的想法與方法，也要在溝通之余及時記錄，以供公司內部進行分享，進而幫助整個企業(yè)團隊的共同進步。

本績效階段的另一個主要目的就是及時修正對現(xiàn)有目標進行修正并制定下一個階段的績效計劃。績效管理是一個PDCA循環(huán)鏈，一個績效考核周期結束的同時意味著下一個績效考核周期的開始。對未來目標計劃的確定也就成了本次溝通的另一個主要目的。

績效反饋改進階段的溝通

績效反饋改進溝通是幫助員工自我驅動提升自己的有效方式。針對績效執(zhí)行者在上一階段績效管理過程中所需改善的問題，績效管理者要在改進過程中充當教練員的角色進行適時督導，及時對問題進行啟發(fā)式地提醒，促發(fā)員工自我驅動進行自我提高。

通過圍繞績效管理PDCA4個環(huán)節(jié)的持續(xù)溝通，績效管理者有效地將想法傳遞給執(zhí)行員工，使管理者與基層員工溝通更加順暢，關系更加融洽；良好的工作分為幫助員工的績效逐步提升，整個團隊績效也隨之提升，企業(yè)的業(yè)績也會隨之增長。