績(jī)效管理區(qū)分四個(gè)階段：績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效激勵(lì)。

績(jī)效管理常見誤區(qū)：

高層主管不參與？

非人資部門主管認(rèn)為，績(jī)效管理是HR部門的事，不關(guān)我的事？

是管理過程？還是管理結(jié)果？

多表?yè)P(yáng)員工？還是多批評(píng)員工？

……

這些問題，你遇到過嗎？

績(jī)效管理四大階段誤區(qū)

1、績(jī)效目標(biāo)的誤區(qū)

第一個(gè)誤區(qū)

其實(shí)大家都知道一家公司它平時(shí)追求的就是效益最大化，我們今天要公司的效益或者是利潤(rùn)最大化，基本上有兩個(gè)主要的手段：一個(gè)是增加收入，一個(gè)是降低成本。所以每個(gè)部門可以去思考，到底我這個(gè)部門在公司的定位，它主要是來(lái)做增加收入還是降低成本，這樣你就有一個(gè)很清楚的方向，你就應(yīng)該知道怎么制訂目標(biāo)。

第二個(gè)誤區(qū)

目標(biāo)可以量化，可以量化的叫做定量管理，不能量化的話，我們就用定性管理，也就是說(shuō)目標(biāo)其實(shí)并不需要全部量化。

舉個(gè)例子，我曾經(jīng)管理過一個(gè)技術(shù)部門，手下有個(gè)員工。有一年，要和其他兩個(gè)部門配合，而這兩個(gè)部門的主管都跟我反映過這個(gè)員工溝通能力比較低，導(dǎo)致工作交接不暢。于是下一年我就給這個(gè)員工定了績(jī)效目標(biāo)，要他加強(qiáng)溝通能力，我會(huì)給他溝通有關(guān)的書籍學(xué)習(xí)，到了年中考核的時(shí)候我就會(huì)詢問那兩個(gè)部門的主管 ，他們的溝通還有沒有問題，這個(gè)員工的溝通能力提升了沒有。

第三個(gè)誤區(qū)

目標(biāo)到底是不是要設(shè)的非常難？甚至讓下屬不能完成？其實(shí)目標(biāo)管理是管理大師比德·德魯克先生制訂的一套管理方法。他的管理原則有提到，目標(biāo)肯定有難度，不是不能太難，導(dǎo)致讓員工無(wú)法達(dá)成，這樣這個(gè)目標(biāo)它就沒有意義。當(dāng)一個(gè)員工，你給設(shè)一個(gè)他根本就沒有辦法完成的目標(biāo)，一年、兩年、三年下來(lái)，他就會(huì)形成一個(gè)狀態(tài)，叫做死豬不怕開水燙。

第四個(gè)誤區(qū)

一開始我們?yōu)榱送瓿?span style="border-style: initial; border-color: initial; position: relative;">績(jī)效目標(biāo)，可能都非常注重員工硬技能的培訓(xùn)，忽略了一個(gè)非常關(guān)鍵的軟技能。例如心態(tài)管理，員工要有一個(gè)積極的心態(tài)；時(shí)間管理，因?yàn)楣緸榱藙?chuàng)造效益，一般都會(huì)最大化的利用員工的時(shí)間，員工一般都會(huì)非常忙碌，所以時(shí)間管理是個(gè)很重要的技能。

2、績(jī)效輔導(dǎo)的誤區(qū)

績(jī)效輔導(dǎo)的時(shí)候，作為領(lǐng)導(dǎo)，我們?cè)撓嘈烹S著人們知識(shí)水平的提高，人多半是“人性本善”的。所以，我們應(yīng)該盡量發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)，該表?yè)P(yáng)肯定是要表?yè)P(yáng)的，否則員工會(huì)覺得他做的好也沒有用，反正也得不到什么不同的結(jié)果。

作為一個(gè)管理者，管理下屬主要原則是我們要支持下屬，讓下屬管理好他自己，讓下屬改變他自己，讓下屬提升能力。唯有下屬改變自己，提升能力，不斷地進(jìn)步，他才能把工作越做越好，才能提高績(jī)效。所以輔導(dǎo)最主要是輔導(dǎo)讓下屬好好管理他自己，改變他自己。

如果員工有做的不好的地方，還是該批評(píng)，針對(duì)上面的顧慮，要講究批評(píng)的技巧。管理者在批評(píng)下屬過程里面，如果用的字眼是類似毛毛躁躁、不靠譜、馬虎、磨嘰等等，已經(jīng)不是提到事，這個(gè)都是已經(jīng)批評(píng)到了員工的性格。這就違背了我們批評(píng)下屬的時(shí)候，你要對(duì)事而不對(duì)人，但是很多人每次在批評(píng)下屬的時(shí)候，批著批著就批到下屬這個(gè)人上去了，下屬本來(lái)是做不好被批評(píng)，他是接受的，但是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)他的性格的時(shí)候，員工就不喜歡了。

還有就是員工希望在被批評(píng)前，能有一個(gè)解釋說(shuō)明的機(jī)會(huì)，說(shuō)出犯錯(cuò)的原因是什么。以及員工一般希望被批評(píng)時(shí)是私下的，一對(duì)一的，而不是在一群同事面前被批評(píng)，很沒有面子。

3、績(jī)效考核的誤區(qū)

績(jī)效管理有四個(gè)階段：它有績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效輔導(dǎo)反饋、績(jī)效定期考核、績(jī)效激勵(lì)應(yīng)用。績(jī)效考核其實(shí)只是績(jī)效管理四個(gè)階段的一個(gè)階段，但是很多管理者一開始由于沒有很好的了解績(jī)效管理的原理，所以他就簡(jiǎn)單的認(rèn)為績(jī)效管理就是做績(jī)效考核，而績(jī)效考核就是用來(lái)制訂考核員工績(jī)效，然后來(lái)制訂他的獎(jiǎng)金還有工資。

既然有很多主管把績(jī)效管理當(dāng)做績(jī)效考核，各位也知道，績(jī)效考核它其實(shí)是看什么？他只看員工過去的表現(xiàn)，也就是說(shuō)你過去一段時(shí)間，你做得好還是做得不好，我來(lái)考核你，根據(jù)這個(gè)考核來(lái)制訂一個(gè)所謂公司跟獎(jiǎng)金。其實(shí)對(duì)每個(gè)員工而言，他希望管理者除了管理他的過去之外，更希望管理者關(guān)心他的未來(lái)。

說(shuō)實(shí)話，每個(gè)人都關(guān)心自己個(gè)人的成長(zhǎng)，所以當(dāng)管理者如果只把管理鎖定在績(jī)效考核的時(shí)候，那就會(huì)讓員工為管理者只關(guān)心他的過去，不關(guān)心他的未來(lái)。

前面幾個(gè)偏誤，大家都能從字面看懂。解釋一下最后一個(gè)，對(duì)比效果，舉例來(lái)說(shuō)，我們可以拿員工個(gè)人表現(xiàn)的平均數(shù)據(jù)來(lái)對(duì)比整個(gè)部門平均數(shù)據(jù)。如果這個(gè)人他的整個(gè)表現(xiàn)比部門平均數(shù)據(jù)好，我們就說(shuō)他表現(xiàn)還不錯(cuò)；如果他跟整個(gè)平均數(shù)字比，不好的話，我們就可以說(shuō)他不好，你絕對(duì)不能拿單一的某個(gè)其他員工來(lái)比，為什么？因?yàn)閷?duì)下屬而言，我們管理者要去找其他比這個(gè)員工做得好的大有人在，如果你永遠(yuǎn)找別人跟他比較，對(duì)這個(gè)員工是不公平的。

第一個(gè)誤區(qū)

一年到底要做幾次考績(jī)跟面談？說(shuō)實(shí)話，這沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但是我在世界500強(qiáng)的外企，和咱們中國(guó)的民企上課時(shí)，發(fā)現(xiàn)有一個(gè)很大的區(qū)別，世界500強(qiáng)的外企，他們每年在做績(jī)效考核以及績(jī)效考核面談的部分，基本是一年做一次，或者一年做兩次。在中國(guó)民企，它可能有個(gè)誤區(qū)，他認(rèn)為既然要做績(jī)效考核，應(yīng)該做得越多越好。所以我目前在國(guó)內(nèi)上課的民企里面，大概最多一年做12次的考核，可能有些太頻繁了。

第二個(gè)誤區(qū)

績(jī)效考核很重要一個(gè)工作是要做績(jī)效考核面談，因?yàn)槟惚仨氉屩鞴堋⒐芾碚吒聦僖粚?duì)一的面談，你才能真正了解這個(gè)下屬他在過去這段周期以來(lái)，他的工作哪些做得好，哪些做得不好。我發(fā)現(xiàn)咱們國(guó)內(nèi)很多民企管理者，可能對(duì)這一點(diǎn)也不是很了解，所以他們?cè)谧隹?jī)效考核工作里面，每次只給員工打分?jǐn)?shù)，但是并沒有面對(duì)面去跟下屬做績(jī)效考核面談。

第三個(gè)誤區(qū)

其實(shí)績(jī)效考核重點(diǎn)還是在看下屬整個(gè)表現(xiàn)的過程，這里面到底有哪些能力有待提升？所以在整個(gè)溝通過程，管理者可以提問題，但應(yīng)該把比較多的時(shí)間讓員工來(lái)說(shuō)。而且，我們不是讓員工只說(shuō)他哪里說(shuō)的不好，我們更多要讓員工說(shuō)如果他承認(rèn)他有些能力不足，或者是他哪些事情做得不好的話，他怎么樣去做一個(gè)改善計(jì)劃，然后把他能力把握事情不好的部分來(lái)加以改善。

4、績(jī)效激勵(lì)的誤區(qū)

第一個(gè)誤區(qū)

管理其實(shí)是每個(gè)部門管理者的責(zé)任，激勵(lì)員工的主要工作還是由他部門的管理者來(lái)承擔(dān)，既不是公司也不是人力資源部門。

第二個(gè)和第三個(gè)誤區(qū)

激勵(lì)其實(shí)不一定要靠錢，舉個(gè)例子：有個(gè)部門主管，手下有個(gè)非常優(yōu)秀的員工，年初，他給員工制定了一個(gè)超高挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，年終時(shí)候，這個(gè)員工圓滿的完成了這個(gè)目標(biāo)，應(yīng)該給他一筆獎(jiǎng)金。但是這時(shí)候人資部門告訴這個(gè)主管，公司這年情況不好，發(fā)不了獎(jiǎng)金了。

主管就找領(lǐng)導(dǎo)談了話，說(shuō)他手下有個(gè)非常優(yōu)秀的員工，今年完成了超高挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，但是無(wú)法給他發(fā)獎(jiǎng)金，能不能請(qǐng)公司的一把手和這個(gè)員工一對(duì)一、面對(duì)面的吃一次午飯，一把手在午飯中就會(huì)和這個(gè)員工交流人生經(jīng)驗(yàn)、工作經(jīng)驗(yàn)等等。員工盡管沒有拿到獎(jiǎng)金，但是也非常高興，因?yàn)檫@個(gè)員工說(shuō)經(jīng)驗(yàn)是錢買不來(lái)的。

第四個(gè)誤區(qū)

很多公司可能激勵(lì)時(shí)都只是激勵(lì)個(gè)人，但世界五百?gòu)?qiáng)都是將獎(jiǎng)金分為兩部分，例如同樣是十萬(wàn)塊，他們可能會(huì)把其中的六萬(wàn)塊，拿來(lái)激勵(lì)給個(gè)人，而把其中的四萬(wàn)塊，拿來(lái)激勵(lì)給整個(gè)部門。

也就是如果個(gè)人達(dá)到指標(biāo)的時(shí)候，個(gè)人可以拿到這六萬(wàn)塊個(gè)人獎(jiǎng)金，但是如果最后，有一些個(gè)人達(dá)到指標(biāo)甚至超標(biāo)，有一些達(dá)不到指標(biāo)，最后可能讓整個(gè)部門都達(dá)不到指標(biāo)的話，那所有的人都拿不到那四萬(wàn)的部門獎(jiǎng)金。也就是說(shuō)不管個(gè)人如何好或者差，都要部門指標(biāo)達(dá)到了，才能拿到部門四萬(wàn)塊的獎(jiǎng)金。這個(gè)好處是什么？就是他可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。

一些能力較好的員工為了能不被能力較差的員工影響到部門指標(biāo)，就會(huì)對(duì)他們主動(dòng)提供幫助。對(duì)一個(gè)管理者，如果這些能力好的人，如果他去幫助那些能力差的話，這樣管理者可以把部門的獎(jiǎng)勵(lì)分配一部分，拿出一部分來(lái)多獎(jiǎng)勵(lì)給這些能力好的個(gè)人。

5、績(jī)效管理需要復(fù)盤總結(jié)

很多管理者每一年設(shè)完一個(gè)年初目標(biāo)就開始執(zhí)行，等到執(zhí)行完之后，反正做得好的就獎(jiǎng)勵(lì)，做得不好的就處罰，但是它沒有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為什么要總結(jié)？

因?yàn)榭偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)的目的，最終就是把今年整個(gè)目標(biāo)設(shè)定到整個(gè)執(zhí)行結(jié)果，我把它總結(jié)之后，我會(huì)得到經(jīng)驗(yàn)，在新的一年我再做目標(biāo)管理、績(jī)效管理、目標(biāo)管理的時(shí)候，我就知道應(yīng)該怎么做才會(huì)做得更好。如果你每一年都會(huì)做總結(jié)，你就會(huì)越做越好。

最后再補(bǔ)充一句，如果是基于人性本善的管理，在那個(gè)績(jī)效激勵(lì)的部分，我們應(yīng)該做什么？我們應(yīng)該多獎(jiǎng)勵(lì)少懲罰。