績(jī)效管理系統(tǒng)是一個(gè)測(cè)量、評(píng)估、影響員工工作相關(guān)的特征、行為、產(chǎn)出、出勤水平的正式系統(tǒng)，它與工作相關(guān)的員工行為、產(chǎn)出等息息相關(guān)，可以決定員工的產(chǎn)出，挖掘員工所能完成工作量的潛能。

績(jī)效就是我們想要的那個(gè)結(jié)果，這個(gè)結(jié)果可能是可量化、可測(cè)量的，但也可能是不能測(cè)量、不易表達(dá)清晰的，績(jī)效管理正是為達(dá)到企業(yè)的績(jī)效提升而進(jìn)行的一系列活動(dòng)。

那么究竟績(jī)效管理的目的是什么？筆者認(rèn)為績(jī)效管理的目的是幫助企業(yè)訓(xùn)練一批高質(zhì)量的員工，提高企業(yè)績(jī)效。績(jī)效管理雖不是企業(yè)成功的必要條件，可在同等商業(yè)環(huán)境下，一些對(duì)員工管理不善的企業(yè)在面對(duì)實(shí)施了科學(xué)績(jī)效管理的競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)，將缺乏招架之力。

績(jī)效管理系統(tǒng)包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，顯然，績(jī)效評(píng)估不能等同于績(jī)效管理，它是績(jī)效管理系統(tǒng)的一個(gè)重要部分。

任何企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)前，要等企業(yè)組織現(xiàn)狀穩(wěn)定下來(lái)。如果一個(gè)企業(yè)的人員流失率升高，在實(shí)施評(píng)估之前要先了解人員離開(kāi)企業(yè)的原因。如果企業(yè)正在進(jìn)行人事大調(diào)整，就應(yīng)該在推行績(jī)效管理之前將企業(yè)局面穩(wěn)定下來(lái)。如果企業(yè)正處在經(jīng)營(yíng)困境中，則不適宜推行績(jī)效管理系統(tǒng)。

實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)要恰到好處，要取得企業(yè)中高層管理者的認(rèn)可，他們認(rèn)為必須要推行績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，才是最佳時(shí)機(jī)。

那么，在企業(yè)內(nèi)部該如何建立科學(xué)的績(jī)效管理系統(tǒng)？筆者從以下“四招”進(jìn)行探討。

第一招：績(jī)效管理，一把手的工程

美國(guó)波士頓咨詢集團(tuán)副主席簡(jiǎn)尼·丹尼爾·杜克曾這樣論述管理變革：“管理變革不是操縱一臺(tái)機(jī)器，也不是一次只對(duì)人體進(jìn)行的治療，它所需的僅僅是固定的一套程序。”因此，管理變革的原因主要是變革過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)意想不到的各種問(wèn)題，而這些問(wèn)題若不及時(shí)控制，會(huì)導(dǎo)致變革流產(chǎn)。

在企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)入科學(xué)的績(jī)效管理系統(tǒng)是一種管理上的變革，企業(yè)的一把手要真正知道企業(yè)的困境是什么，要清楚通過(guò)導(dǎo)入績(jī)效管理系統(tǒng)解決什么問(wèn)題。否則，績(jī)效管理系統(tǒng)就是“紙上談兵”，一旦遇到阻礙就將“一無(wú)事處”，難逃“壽終正寢”的命運(yùn)。

績(jī)效管理不是偶爾為之的工作，而是一項(xiàng)日常工作，一把手不僅要參與設(shè)計(jì)，要持之以恒地推動(dòng)，并且要加以調(diào)整、促進(jìn)、轉(zhuǎn)化該項(xiàng)工作，為企業(yè)的績(jī)效改進(jìn)與提升負(fù)責(zé)。

第二招：轉(zhuǎn)變觀念，責(zé)任明確

管理層在實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)環(huán)節(jié)肩負(fù)主要職責(zé)，包括為員工打分，向員工反饋評(píng)估結(jié)果，推行目標(biāo)管理時(shí)還要與員工一起制定工作目標(biāo)及簽署績(jī)效計(jì)劃。在實(shí)踐中，企業(yè)管理層往往會(huì)因?yàn)楣芾砝砟顩](méi)有轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致績(jī)效管理系統(tǒng)以失敗告終。

在績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行過(guò)程中，經(jīng)理們扮演著重要角色，他們的“誠(chéng)實(shí)”對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的成功與否起著決定性作用。如果經(jīng)理們不仔細(xì)檢查評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，不認(rèn)真審查下屬的評(píng)分，那么在績(jī)效管理系統(tǒng)中，經(jīng)理們就如同“橡皮圖章”一樣，毫無(wú)價(jià)值。

第三招：績(jī)效管理培訓(xùn)須先行

績(jī)效評(píng)估前的培訓(xùn)工作是非常必要的。只有在培訓(xùn)的過(guò)程中理解并接受了績(jī)效評(píng)估，才會(huì)減少績(jī)效管理系統(tǒng)的推行阻力，避免在評(píng)估過(guò)程中由于曲解引起的工作偏差。

評(píng)估制度培訓(xùn)一般包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容，即明確評(píng)估方案、培訓(xùn)結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)技巧和風(fēng)格、培訓(xùn)情緒等內(nèi)容。

明確“評(píng)估方案”，需要評(píng)估者和被評(píng)估者了解評(píng)估表格的運(yùn)用，評(píng)估結(jié)果的處理等；明確“培訓(xùn)結(jié)構(gòu)”指任何會(huì)議都應(yīng)該有議程，有節(jié)奏；明確“培訓(xùn)技巧和風(fēng)格”需要做到溝通技巧的多樣性；明確“培訓(xùn)情緒”則是指學(xué)會(huì)溝通，防止不滿情緒的出現(xiàn)。

第四招：績(jī)效文化需形成

績(jī)效管理的作用是幫助企業(yè)訓(xùn)練一批高質(zhì)量的員工，當(dāng)績(jī)效上升到文化層面時(shí)，企業(yè)的績(jī)效管理體系將源源不斷地釋放出一種能量：將企業(yè)的優(yōu)勢(shì)展現(xiàn)在市場(chǎng)中，無(wú)論是產(chǎn)品還是人才。

績(jī)效管理體系只能參考，絕不能照搬照抄。韋爾奇在《贏》中曾論述過(guò)GE的末位淘汰法，這個(gè)績(jī)效種子在GE的文化土壤里生長(zhǎng)得很好，然而被國(guó)內(nèi)不少民營(yíng)企業(yè)引進(jìn)后，卻絆住了企業(yè)發(fā)展的腳步，不僅老板甚至連員工都對(duì)其恨之入骨。

但是，績(jī)效管理專家或500強(qiáng)企業(yè)HR們卻總是在不同場(chǎng)合大講特講“該種子”的優(yōu)良，這也無(wú)可厚非，但如何改良“該種子”或如何改良土壤卻少有人談及，這需要極強(qiáng)的專業(yè)功底，是不會(huì)呢，還是沒(méi)發(fā)覺(jué)？答案不言而喻。