領(lǐng)英創(chuàng)始人里德·霍夫曼與領(lǐng)英中國(guó)區(qū)總裁沈博陽

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代雇傭雙方的關(guān)系改變了，如何維持與人才的雇用關(guān)系成了企業(yè)要操心的事兒。

雅居樂、中海油、斯倫貝謝大裁員，大公司幾乎是攀比著裁員，當(dāng)然裁撤的是人員，不是人才。公司在縮減用人成本時(shí)，人才的重要地位也會(huì)愈發(fā)凸顯出來。“在美國(guó)硅谷，公司間爭(zhēng)奪人才的競(jìng)爭(zhēng)每天都非常激烈。”領(lǐng)英創(chuàng)始人兼執(zhí)行董事長(zhǎng)里德·霍夫曼（Reid Hoffman）在以“ConnectIn：互聯(lián)時(shí)代的人才變革”為主題的人力資源峰會(huì)上說。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代公司實(shí)力與人才技能都被無死角地展示出來，這讓雇傭雙方都站在了平等的位置相互審視。真正的人才被眾多公司追逐，一個(gè)優(yōu)秀的移動(dòng)端開發(fā)工程師一天內(nèi)能收到35封Offer不是什么稀奇的事情。互聯(lián)網(wǎng)公司、O2O創(chuàng)業(yè)公司、消費(fèi)電子公司、金融服務(wù)公司等等都在向他熱情招手。

以往人們都希望有穩(wěn)定的工作，但如今真正的人才卻不想跟企業(yè)建立太長(zhǎng)的雇傭關(guān)系。領(lǐng)英中國(guó)副總裁于志偉說：“在中國(guó)平均工作周期是24個(gè)月，也就是中國(guó)職場(chǎng)人員平均兩年換一次工作。其中互聯(lián)網(wǎng)和金融行業(yè)跳槽最為頻繁。”

在企業(yè)管理者已經(jīng)意識(shí)到人員質(zhì)量比數(shù)量更重要的情況下，如何通過競(jìng)爭(zhēng)吸引人才十分重要，而同樣重要的則是如何把人才留住。

華興資本在力求快速精準(zhǔn)找到人才的同時(shí)，希望通過打造良好發(fā)展平臺(tái)和建立優(yōu)秀工作團(tuán)隊(duì)來吸引其加入。華興資本CHRO鄒涓說：“一流的人才走了，情急之下可能用二流的人才填補(bǔ)空缺。久而久之就會(huì)稀釋團(tuán)隊(duì)含金量。”因此要盡量保證團(tuán)隊(duì)質(zhì)量讓真正的人才覺得這個(gè)團(tuán)隊(duì)值得加入。

藍(lán)色光標(biāo)則強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化和情懷，公司CTO林麗說：“要讓人才以喜歡的方式留在公司。”藍(lán)色光標(biāo)會(huì)告訴高端人才“這里是你實(shí)現(xiàn)未來價(jià)值的平臺(tái)”；而對(duì)于新生力量則是“在一起有得玩”。當(dāng)公司與人才訴求匹配度高的時(shí)候，人才的流動(dòng)就相應(yīng)減緩了。

對(duì)體制機(jī)制受限的國(guó)企而言，又該打出什么牌？中國(guó)人壽電商董事長(zhǎng)兼總裁崔勇說：“我們無法給員工期權(quán)激勵(lì)，但可以調(diào)整管理方式。”中國(guó)人壽電商公司調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，部門以下便是團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員可以靈活調(diào)配，任何人都能認(rèn)領(lǐng)項(xiàng)目。“公司鼓勵(lì)創(chuàng)新，你能創(chuàng)出一個(gè)部門你就做部門經(jīng)理，能創(chuàng)出一個(gè)公司，你就是公司總裁”。

這種管理方式與萬科地產(chǎn)推出的“小草計(jì)劃”神似。“小草計(jì)劃”的核心是鼓勵(lì)員工在萬科“城市配套服務(wù)商”的產(chǎn)業(yè)鏈上下游，自由破土，開創(chuàng)個(gè)人事業(yè)，萬科幫助孵化。最終目標(biāo)是把金字塔結(jié)構(gòu)的頂部削平變?yōu)槠叫屑軜?gòu)，員工和合作伙伴都是合伙人的眾籌公司。

里德·霍夫曼說：“在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，需要建立有利于相互信任、相互投資、共同收益的新雇傭關(guān)系框架。在硅谷，一種鼓勵(lì)公司和個(gè)人相互投資的工作模式已經(jīng)成形。如果這種人才機(jī)制得以在中國(guó)實(shí)行，那么會(huì)使中國(guó)企業(yè)的人才吸引力大幅度提升。”