虧損、賣樓、逃離中國、要破產(chǎn)？索尼大法的日子越來越不好過了。當(dāng)年創(chuàng)始人盛田昭夫曾被譽為日本的經(jīng)營之圣，伴隨著日本經(jīng)濟力量的強盛，帶領(lǐng)索尼成為全球著名的跨國公司，但今天，人們擔(dān)心即使“圣人”再世恐怕也救不了索尼日漸萎靡的頹勢。

索尼怎么了？是什么讓索尼走到了今天的局面？

這可能是很多人都有興趣探究的真相。沒有誰會有索尼自己人那么痛的領(lǐng)悟，所以，當(dāng)索尼前常務(wù)理事、機器人研發(fā)負責(zé)人士井利忠（筆名“天外伺郎”）推出《績效主義毀了索尼》這篇文章時，相信很多人都能在他的字里行間感受到他深深的失落和遺憾。很多人可能也同意他的觀點，即認為，績效主義的引入破壞了日本企業(yè)原本具有優(yōu)勢的經(jīng)營思想和組織氛圍，把索尼帶入衰退的深淵。

引進績效考核，是福是禍？

天外伺郎的主要觀點是認為，績效主義的施行，一方面在公司播下了自私自利的種子，使每個人的工作只關(guān)心自己的考核業(yè)績，曾經(jīng)引以為傲的團隊精神和挑戰(zhàn)精神因此消失殆盡；而在另一方面，績效主義的實施增加了公司的管理成本，讓公司的主要精力被用來監(jiān)督、考核，迷失了企業(yè)經(jīng)營的初心，是一種本末倒置。

因而，天外伺郎同時指出，績效主義使企業(yè)失去了“自由、豁達和愉快”的氛圍，讓員工抑郁、企業(yè)茫然。

天外伺郎的這個觀點是一個重要的提醒，每個致力于卓越的企業(yè)可能都要關(guān)注兩個問題：其一是管理方法的問題，即如何真正有效地激勵員工創(chuàng)造更高的績效，這是顯而易見的任務(wù)；其二是隱藏的，企業(yè)存在的目的和正當(dāng)性問題——這會在企業(yè)度過生存階段之后出現(xiàn)，即怎樣的企業(yè)才能激起員工的精神認同甚至精神榮耀，從而為員工營造一種共同奮斗的熱情和成就感。

對于前者來說，企業(yè)要關(guān)注到利益分配，但對后者來說，企業(yè)要避免變成一個唯利是圖的組織，避免把員工僅僅當(dāng)作盈利工具的思想。因此，前者是推動力，后者是牽引力；前者是一種科學(xué)，而后者是一種哲學(xué)。天外伺郎提出的問題實際上包含了企業(yè)管理和企業(yè)文化兩個層面。

傳統(tǒng)的日式經(jīng)營法則難以減緩衰退

盡管天外伺郎提出了一個卓越企業(yè)應(yīng)該具有的品格和狀態(tài)，但他分析索尼失敗的思想框架和得出的結(jié)論卻是值得商榷的。我認為，索尼如果不引入績效考核，一直延用傳統(tǒng)的日式經(jīng)營法則，也無法避免走向衰退的命運。甚至在很大的程度上，引入績效考核是諸如索尼一樣的日本企業(yè)延緩自身衰落的重要手段。

實際上，天外伺郎筆下的激情團隊和挑戰(zhàn)精神，其實就是一種創(chuàng)業(yè)時期的亢奮狀態(tài)。這種狀態(tài)的產(chǎn)生需要多種條件共同作用，并且企業(yè)很難長期保持這種狀態(tài)，只能通過各種手段不斷調(diào)動出這種狀態(tài)。也就是說，保持團隊激情和創(chuàng)業(yè)精神需要企業(yè)不停攪動一池春水，不斷引入變量，時刻保持組織的動員和緊張。

績效主義的引入，其目的可能就是一種“攪動”的手段。但這種攪動工作，是致力于組織穩(wěn)定的日式經(jīng)營法則難以擔(dān)當(dāng)?shù)娜蝿?wù)。

日式經(jīng)營法則內(nèi)容有三：終生雇傭、年功序列制、企業(yè)工會。

終生雇傭很容易理解，年功序列制也就是論資排輩，在企業(yè)的工齡越長，待遇和地位越好；日本的企業(yè)工會和西方企業(yè)的工會不同，重點不是為職工爭取利益，而是協(xié)調(diào)勞資雙方達成妥協(xié)的部門，是一種“和諧”工會。

日式經(jīng)營帶來非常明顯的好處，比如：和諧愉快的工作氣氛、穩(wěn)定的人才供應(yīng)、集體奮斗的團隊精神、低成本的監(jiān)督控制，等等。日式經(jīng)營曾經(jīng)幫助日本企業(yè)創(chuàng)造了巨大的輝煌，它還給同時期的歐美企業(yè)形成了很大的壓力，形成了一系列管理理論。

日式經(jīng)營的三重條件

日式經(jīng)營雖然好處多多，卻有很多前提條件，一旦其中某個重要條件喪失了，其存在的合理性就會勉為其難，其價值和效果就會大打折扣。那么日式經(jīng)營需要哪些重要條件呢？我以為有三：

首先，是社會思想上的條件

這是最重要的條件。一直以來，日本都被認為是受到儒家文化影響的國家，日式經(jīng)營法則也被人是儒家思想的一種反映。這種觀點是對的，但沒有說出其中巨大的特殊性。

日本的儒家文化是被改造過的儒家文化，中國的儒家文化強調(diào)“仁”，仁為本，具有普遍的人道主義精神；日本的儒家文化核心是“忠”，并且是忠誠于某個組織，而不是忠誠于某個理念，具有隱含的民族主義色彩。下事上以“忠”，上施下以“恩”，在“忠”與“恩”的核心價值之后，還是“信”。這些價值觀很容易形成一個管理成本低、凝聚力強的組織。

對忠誠的強調(diào)，使效忠成為一種精神需求，也就是說，尋找到一個合適的組織安身立命并且表達自己的忠誠，是深入日本人心靈的渴望。明治維新以后，日本政府投資興辦了許多官營企業(yè)，并且接受了大量藩營企業(yè)，企業(yè)組織的出現(xiàn)使日本人對藩主的忠誠轉(zhuǎn)移為對企業(yè)的忠誠，政治色彩不斷淡薄，但忠誠的志愿不變。而“忠”的顯著作用，使日本企業(yè)與員工之間的關(guān)系遠比其他國家緊密得多。這種普遍的思想觀念，是日式經(jīng)營成立的基礎(chǔ)條件。

其次，是外部市場上的條件

日式經(jīng)營法則的的成熟和廣為人知是在二戰(zhàn)結(jié)束之后。戰(zhàn)敗后的日本百廢待興，面臨的是一個需求遠大于供應(yīng)的饑餓的市場。供應(yīng)嚴(yán)重不足，企業(yè)只要做好產(chǎn)品，很容易就步入快速成長的通道。

一方面企業(yè)需要不斷引進人才、勞力來滿足市場需求，另一方面，收益完全可以覆蓋成本，企業(yè)敢于“養(yǎng)人”。也就是說，雖然日式經(jīng)營法可能引發(fā)巨大的成本負擔(dān)，比如終生雇傭和年功序列制帶來的企業(yè)年金壓力、工資壓力，但這種負擔(dān)在一個上升的市場周期以及企業(yè)的發(fā)展初期里，壓力并不顯著。

第三，是人才供應(yīng)上的條件

一方面，日式經(jīng)營法則是一個人力成本負擔(dān)不斷增加的管理模式，企業(yè)如果沒有低工資水平的新人加入，平均薪酬將越來越高；另一方面，這種經(jīng)營法則帶來了一種不斷沉淀的人才結(jié)構(gòu)，只有不斷補充新人才能保持企業(yè)的組織活性。

一戰(zhàn)結(jié)束后，在日式經(jīng)營形成的階段，日本企業(yè)的人才需求十分緊張，企業(yè)為了應(yīng)對人才競爭而強化了終生雇傭和年功序列制的應(yīng)用。企業(yè)以穩(wěn)定就業(yè)的承諾向員工施恩，員工以終生服務(wù)的主人翁姿態(tài)向企業(yè)效忠，這是一種心靈契約的結(jié)構(gòu)模式。但這個時期，日式經(jīng)營沒有成為一種普遍的法則，它的效用和成本沒有得到普遍的驗證。

在二戰(zhàn)結(jié)束后，日本企業(yè)的人才供應(yīng)發(fā)生了重大變化，首先是日本國內(nèi)產(chǎn)生了龐大的青壯年失業(yè)隊伍，這包括因戰(zhàn)爭動員解除而退役的710萬人，從亞洲各國回到國內(nèi)的日本人260萬，軍工部門解雇的160萬，這些人年富力強，很多人還掌握一定的技術(shù)能力，從而為戰(zhàn)后日本企業(yè)的人才隊伍形成了取之不竭的后備力量；另一方面，日本的人口結(jié)構(gòu)也呈正金字塔型發(fā)展態(tài)勢，年紀(jì)輕、有學(xué)歷的勞動人口迅速增加，企業(yè)因此得以吸納大量工資低、素質(zhì)高的年輕員工，在拉低平均薪酬成本的同時，增強了企業(yè)活力。

在上述日式經(jīng)營成立的三大條件中，毫無疑問后兩個條件已經(jīng)基本消失了，日本企業(yè)引領(lǐng)科技產(chǎn)品潮流的風(fēng)光不再，市場被不斷瓜分；而在人力方面，日本人口在經(jīng)過長年的增長率下滑之后，終于迎來了人口絕對數(shù)量的下降，以至于媒體報道安培要從外國找短工應(yīng)急。

支撐日式經(jīng)營的條件實際上只剩下日本人的忠誠思想，但這種忠誠于某個組織的思想，在企業(yè)不景氣、跨國公司異質(zhì)觀念等沖擊下還能堅持多久也是未知數(shù)。

從現(xiàn)象看本質(zhì)，不可避免的績效主義趨勢

一個更加殘酷的現(xiàn)實是，日式經(jīng)營帶來的忠誠于企業(yè)的緊密合作與快樂工作，這樣的狀態(tài)也可能只是一種幻覺。

隨著時間的累積和外部環(huán)境的變化，日式經(jīng)營的優(yōu)勢會逐漸喪失，而其高成本、低活性的劣勢會逐漸顯露出來。日式經(jīng)營法則在企業(yè)內(nèi)部打造了一種差序結(jié)構(gòu)，它追求等級秩序與合作精神，在講究組織融合的同時，打造了組織的封閉性和靜態(tài)性。

對于這樣的企業(yè)組織，它實際上正好缺乏天外伺郎所說的“基于自發(fā)的動機”，因為它沒有基于人性自利的激勵機制，員工的前進動力基本來自企業(yè)外部力量的傳導(dǎo)，比如企業(yè)的市場競爭壓力，比如企業(yè)愿景的號召，等等。而績效考核本質(zhì)上是一種激勵手段，而不是監(jiān)督手段，并且可以不斷分解指標(biāo)，落實到對個人的激勵，因而對日本企業(yè)來說是十分必要而緊迫的。

但是，為什么天外伺郎說，沒有績效考核的索尼是一個更富有激勵作用的隊伍，而實行績效考核之后，索尼從企業(yè)和員工個人都喪失了積極性呢？

我的解釋是，天外伺郎看到的實際上是不同發(fā)展時期的索尼，而不是不同管理模式下的索尼。

也就是說，他把創(chuàng)業(yè)時期的索尼和發(fā)展成熟后的索尼進行了比較，并且誤認為這兩個時期的企業(yè)狀態(tài)，是兩種管理思想發(fā)生作用的結(jié)果。但現(xiàn)實的情況是，幾乎每一個成功企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段或步入正軌的時期，都是一個充滿激情的隊伍，不管它用的日式經(jīng)營法則還是美式經(jīng)營法則。企業(yè)也會呈現(xiàn)和人一樣的生命周期，這是一個更加基本的共性，也就是說，企業(yè)總是會遇到它衰退的時候，就像它曾經(jīng)歷過激情勃發(fā)的時期一樣。

那么，是績效考核毀了索尼嗎？

這是一個不能百分百確定的事件。但可以確定的是，一個企業(yè)如果致力于卓越的話，它一定需要具有更高的開放度與融合能力，吸納人才、擴大市場，并且不斷自我變革。卓越企業(yè)在它發(fā)展壯大的過程，必然會遭遇不斷增加的復(fù)雜，從客戶的復(fù)雜性到員工的復(fù)雜性，從物質(zhì)環(huán)境的復(fù)雜性到文化觀念的復(fù)雜性，每一種復(fù)雜性實際上度在提醒我們：企業(yè)不存在一勞永逸的管理法則，就像它無法始終保持亢奮狀態(tài)一樣。

因此，致力于卓越的企業(yè)更加需要堅持自我批判的精神，對自己的成功經(jīng)驗要有所選擇，有所揚棄，而其選擇揚棄的原則，應(yīng)該是在復(fù)雜中找到簡單，在多樣性中找到普遍性，因此，放棄過于特殊的、封閉的管理經(jīng)驗當(dāng)是其中應(yīng)有之義。

從這個角度來說，索尼實行績效主義是一種難以抗拒的趨勢。

實際上，隨著第二次石油危機引發(fā)的日本經(jīng)濟長期低迷之后，日式經(jīng)營法則也跟著崩潰了，更多的日本企業(yè)選擇了索尼同樣的辦法因應(yīng)求生、重建卓越，而天外伺郎所看到、所焦慮的現(xiàn)象，其實是索尼這家卓越企業(yè)在自我變革時所遇到的異體排斥反應(yīng)。它在生病，它在發(fā)燒，但可能變得更加強大。

企業(yè)組織和人不同的地方在于，它具有重生的可能，我們無法避免衰退，但可以避免死亡，長壽企業(yè)的生命長度是不確定的，而其浴火重生的途徑就是自我變革。