實踐當中，我們常常會發(fā)現(xiàn)真理多走一步就是謬誤。 
　　而我們常常“多走”的那一步都出現(xiàn)在哪里？且聽甄源泰老師一語中的。 
　　在設計績效考核指標的工作中，常見誤區(qū)主要有如下表現(xiàn)形式： 
　　 
　　盲目追求指標量化 
　　 
　　由于量化了的指標比較好掌握，于是不少人就一味追求考核指標的量化，而不去關注努力方向的明晰一致，這是誤區(qū)。如果指標沒辦法量化，我們可以用評估性、統(tǒng)計性指標來替代。只要努力方向與實體績效目標一致，指標是不是量化了其實并不要緊。如果目標不清晰，卻搞出了一大堆量化指標，那又會把員工引到哪兒去呢？ 
　　 
　　盲目追求指標精細 
　　 
　　考核指標并不是越精細越好，而是跟實體績效目標越靠近越好。設計考核指標的關鍵是抓重點，而不是抓精細。必要的時候考核指標模糊一點兒也無妨。 
　　 
　　盲目追求指標面面俱到 
　　 
　　考核指標面面俱到，最顯眼的表現(xiàn)是考核指標太多。績效管理責任人要牢記“有所考，必有所不考”這條原則?？己酥笜颂啵孔儠鹳|(zhì)變，弄得員工得出“完成考核指標是偶然的，完不成是必然的；不犯錯誤是偶然的，犯錯誤是必然的”這樣的結(jié)論，那員工績效考核就失去人心了。 
　　 
　　考核不分個人和團隊 
　　 
　　不少人設計的考核指標分不清個人和團隊的界限。比如說：對部門或者實體的“一把手”實施考核，與對這個部門實施考核，不能混為一談。這其中有重合部分，但絕不是完全重合。一是這個部門的工作不可能只靠一把手干，需要全體員工來分擔，那他的責任當然只有一部分。唯“一把手是問”在強調(diào)責任人作用時說得通，設考核指標卻不能這么干?？己藞F隊績效，我們可以只考慮業(yè)績指標?？己藗€人則必須在業(yè)績指標的基礎上再加上“能力”、“態(tài)度”指標，要區(qū)分開。 
　　 
　　盲目追求KPI 
　　 
　　核心的考核指標我們叫它“KPI考核指標”。這是強調(diào)它在考核指標當中的重要地位。但要注意的是：任何一個考核指標，都可以被列入KPI，任何一個指標也都可能被排除在“KPI”之外。因為任何考核指標都是只有處在與發(fā)展戰(zhàn)略、中心工作直接關聯(lián)的時候，必須把它當作核心考核指標使用的時候，它才是“KPI”。并沒有絕對意義上的KPI。 
　　 
　　指標忽略總部協(xié)調(diào) 
　　 
　　績效管理使用考核指標對下屬單位與個人施加影響，應當體現(xiàn)公司意志，是公司層面的指令。因此，必須在部門之間搞好協(xié)調(diào)，一致對下。從這樣的思考出發(fā)，一定要設一個部門為公司做總體的系統(tǒng)設計，統(tǒng)籌考慮，不能職能部門間各行其事。有的企業(yè)，品質(zhì)保證部門有一套考核指標，財務部門有一套考核指標，計劃部門有一套考核指標，人力資源部門又是一套考核指標。最后核算考核成績時，老總就把這些部門集合起來開會。這必然是一個吵架的會，大家會不遺余力地爭誰是最重要的，誰的分必須扣。最好由總經(jīng)理相機而行地做個臨時決定。沒有總體的系統(tǒng)思考，沒有穩(wěn)定的慣常規(guī)則，這是不行的。 
　　考核指標設計工作必須由公司績效管理部門統(tǒng)籌考慮，由它把財務、計劃、審計、品質(zhì)、監(jiān)察這些職能部門協(xié)調(diào)在總部的麾下，統(tǒng)一設計，統(tǒng)一確認，統(tǒng)一頒布。在考核指標體系訂下來以后，再分到各個職能部門去執(zhí)行：哪幾個涉及品質(zhì)保證的指標，該由質(zhì)量檢驗部門落實數(shù)據(jù)；又有哪幾個涉及財務管理的考核指標，該由財務部門落實數(shù)據(jù)。諸如此類。 
　　當然，績效考核指標設計這種部門間的協(xié)調(diào)問題，主要體現(xiàn)在實體績效管理的工作中。但它對員工績效管理的作用也是顯而易見的：員工績效管理必然要受到實體績效考核指標的直接影響。