-----孟志強(qiáng)

什么是獎(jiǎng)罰？就是以最后時(shí)間為節(jié)點(diǎn)，完成則獎(jiǎng)，沒有完成則罰，公開兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾。獎(jiǎng)罰有物質(zhì)的，也有精神的，有個(gè)人的，也有團(tuán)隊(duì)的。

在企業(yè)中，大多數(shù)獎(jiǎng)罰都在定期考核中進(jìn)行，一般是月、季、年，這就是我們說的業(yè)績(jī)考核與獎(jiǎng)罰，但是有一個(gè)問題出現(xiàn)了，業(yè)績(jī)考核與獎(jiǎng)罰能夠提高員工的執(zhí)行力嗎？

我們多年研究的結(jié)果證明，業(yè)績(jī)考核對(duì)提升員工執(zhí)行力沒有多大的直接的作用，業(yè)績(jī)考核解決的是一個(gè)社會(huì)公平回報(bào)的問題，也就是“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的問題，對(duì)執(zhí)行力的提高作用不大。

什么樣的獎(jiǎng)罰可以提高員工的執(zhí)行力呢？是即時(shí)獎(jiǎng)罰，就是立馬獎(jiǎng)罰，獎(jiǎng)罰不過夜，這種獎(jiǎng)罰可以有規(guī)則，也可以在授權(quán)之下由管理者即時(shí)確定，多少不是主要的，讓執(zhí)行人感受到刺激，感受到激勵(lì)與壓力，能夠發(fā)奮努力，就是我們要的獎(jiǎng)罰。

我們經(jīng)常看到，每當(dāng)足球比賽到了關(guān)鍵，不是保級(jí)，就是奪冠的時(shí)候，俱樂部老板就會(huì)開出賞金，進(jìn)一個(gè)球立即多少錢，如果勝利了立即兌現(xiàn)多少獎(jiǎng)金，以此來鼓舞球員的斗志。當(dāng)然球員也清楚，如果踢的不好，下次可能坐冷板凳，當(dāng)后補(bǔ)，最慘的是俱樂部把你賣掉了。一獎(jiǎng)一罰，球員的精神狀態(tài)與平時(shí)就大不一樣了，發(fā)了瘋地踢球，千方百計(jì)地進(jìn)球，執(zhí)行力超強(qiáng)。

僅僅有獎(jiǎng)金，運(yùn)動(dòng)員就賣命在踢嗎？也不完全是，還有一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)刺激，就是看臺(tái)上觀眾的吶喊聲，踢的好，全場(chǎng)歡呼、人浪、加油，踢的不好，全場(chǎng)一片噓聲，下課聲，甚至怒罵聲，這是精神層面的獎(jiǎng)罰，人人都有尊嚴(yán)，有的時(shí)候，人們不是為利益而戰(zhàn)，而是為尊嚴(yán)而戰(zhàn)。

據(jù)悉是足球歷史上最高額的獎(jiǎng)勵(lì)，是2007年英國(guó)切爾西俱樂部本開出的總額1400萬(wàn)鎊的賞金。，他們已經(jīng)拿到了聯(lián)賽杯，如果這個(gè)賽季再拿到英超、歐冠、足總杯，得到四個(gè)冠軍，這筆不可思議的獎(jiǎng)金就會(huì)送到球員們手中。其實(shí)，在歐冠四分之一決賽擊敗瓦倫西亞后，切爾西球員在工資之外，有得到了75萬(wàn)的額外獎(jiǎng)金。如果他們最終能夠第一次奪取歐冠，那么他們還將分享300萬(wàn)鎊的獎(jiǎng)金。 以參加了切爾西本賽季32場(chǎng)英超比賽的德羅巴為例，如果球隊(duì)下個(gè)月能夠奪取四項(xiàng)冠軍，那么他單憑獎(jiǎng)金一項(xiàng)，就可以得到73.7萬(wàn)鎊。

球員是有轉(zhuǎn)會(huì)價(jià)的，這是他們的市場(chǎng)價(jià)值，他們是有工資的，這是他們的商品價(jià)值，他們也有出場(chǎng)獎(jiǎng)的，就是他們的績(jī)效資金，這些都是一個(gè)價(jià)值公平體系，就是這個(gè)球員的付出與所得要公平，但是，從獎(jiǎng)罰來看，薪酬體系不可能提高他們的執(zhí)行力，只有臨場(chǎng)獎(jiǎng)金會(huì)讓他們興奮。

其實(shí)，企業(yè)管理也是一樣，我們有薪酬體系，但是缺少限時(shí)獎(jiǎng)罰，我們總是給多少獎(jiǎng)勵(lì)是合理的，罰多少錢是可以接受的，而忽略了行動(dòng)，管它多少，有結(jié)果總比沒有結(jié)果強(qiáng)，我們要的是什么，就是要激勵(lì)員工去執(zhí)行。

在即時(shí)獎(jiǎng)罰問題上，我們一直沒有做好，有這么幾個(gè)誤區(qū)，我們一起討論和明確：

第一，不疼不癢。有的企業(yè)員工面對(duì)獎(jiǎng)罰已經(jīng)麻木了，還是那么幾個(gè)破獎(jiǎng)，還是那么點(diǎn)小錢，沒有什么意思，對(duì)于他的經(jīng)濟(jì)收入來說，獎(jiǎng)罰是那么的不疼不癢，純屬走形式。面對(duì)這種情況，就要獎(jiǎng)罰重一點(diǎn)，獎(jiǎng)罰要心慟，要觸及靈魂，重大時(shí)刻要立生死狀，獎(jiǎng)就獎(jiǎng)個(gè)“心花怒放”，罰就罰出個(gè)“再也不敢”。沒有心驚內(nèi)跳，達(dá)不到獎(jiǎng)罰的目的。

第二、罰多獎(jiǎng)少。一提到獎(jiǎng)罰，公司就是一個(gè)罰，沒有獎(jiǎng)，大家的情緒受到打擊，都怕罰，沒有積極爭(zhēng)上游的精神，其實(shí)獎(jiǎng)金是一個(gè)池，就與玩采票一樣，罰的錢再獎(jiǎng)出去，基金進(jìn)進(jìn)出出，但是卻獎(jiǎng)罰出了我們的文化主張，鼓勵(lì)結(jié)果，反對(duì)理由。開始時(shí)公司可以設(shè)立一個(gè)基金，然后罰的錢入池，獎(jiǎng)的錢拿出，可以叫“水果基金”，給大家買水果；“咖啡基金”，請(qǐng)大家喝咖啡；也可以叫“執(zhí)行基金”，即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)給拿到重大結(jié)果的人。

第三、沒有創(chuàng)意。公司中應(yīng)當(dāng)有些常設(shè)的獎(jiǎng)，比如最佳員工獎(jiǎng)，技術(shù)革新獎(jiǎng)，銷售冠軍獎(jiǎng)，但是沒有起到即時(shí)獎(jiǎng)罰的作用；即時(shí)獎(jiǎng)，則根據(jù)公司某個(gè)階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)而臨時(shí)設(shè)立的，比如這一段公司做制度、流程，是否可以設(shè)立“流程大師”獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)那些為公司再造流程或優(yōu)化流程做出重大貢獻(xiàn)的同事；比如這一段公司進(jìn)來了許多新員工，我們是否可以設(shè)立“新人最快成長(zhǎng)”獎(jiǎng)，以鼓舞新員工盡快融入團(tuán)隊(duì)中，達(dá)到公司的技能要求或業(yè)績(jī)要求。比如這段公司強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值，我們是否可以設(shè)立“感動(dòng)客戶”獎(jiǎng)；比如這段時(shí)間公司就講結(jié)果導(dǎo)向，是否可以設(shè)立“最有價(jià)值結(jié)果”獎(jiǎng)。

第四、忽略精神。一提到獎(jiǎng)罰好象就是錢，其實(shí)不對(duì)，物質(zhì)或金錢上的獎(jiǎng)罰確實(shí)可以讓人有觸動(dòng)，但是，客戶的評(píng)價(jià)，團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)，那種精神上的震憾卻是任何物質(zhì)的獎(jiǎng)罰所不能夠代替的。比如我們可以多設(shè)立《公司的吉尼斯紀(jì)錄》，紀(jì)錄公司的各項(xiàng)之最，比如最快成交的訂單，單日最多的產(chǎn)量，連續(xù)安全天數(shù)，市場(chǎng)化最快的技術(shù)發(fā)明，每次刷新都要記錄和公布，把員工或部門的名字永遠(yuǎn)地記錄在公司的發(fā)展歷史當(dāng)中；比如我們可以在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建立《福布斯排行榜》，隨時(shí)公布業(yè)績(jī)排名，每一次新冠軍的產(chǎn)生，都要慶賀一下。我們可以用創(chuàng)始人個(gè)人的名字命名新技術(shù)，新管理方法，新的銷售方法等，這些獎(jiǎng)勵(lì)都可以是精神的，榮譽(yù)獎(jiǎng)或紀(jì)念獎(jiǎng)，某種意義上來說，比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更重要，更能夠激發(fā)起團(tuán)隊(duì)的熱情、勇氣、創(chuàng)造力和成就感。當(dāng)然，一般的獎(jiǎng)罰都是物質(zhì)與精神相結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣的效果最好。

即時(shí)獎(jiǎng)罰中注意的問題是“一個(gè)結(jié)果，一次獎(jiǎng)罰，一個(gè)句號(hào)”，不能夠不了了之，更不能爭(zhēng)論不休，只有兩個(gè)特殊情況可以不獎(jiǎng)罰，一個(gè)是沒有完成的原因的確是上道工序的造成的，二是確實(shí)有不可抗拒的因素。

可以給生產(chǎn)部下達(dá)命令，定義結(jié)果，明確獎(jiǎng)罰，但是如果技術(shù)部遲遲拿不出圖紙，這個(gè)責(zé)任不在生產(chǎn)部而在技術(shù)部，要罰也要罰技術(shù)部；同樣，可以給銷售部下達(dá)命令，定義結(jié)果，明確獎(jiǎng)罰，但是如果生產(chǎn)部拿不出來合格、足量、及時(shí)的產(chǎn)品，銷售部沒有東西可賣，或不能夠及時(shí)交貨，那么這個(gè)責(zé)任不是銷售部的，是生產(chǎn)部的，罰也要罰生產(chǎn)部。

同樣，銷售部簽訂了重大的合同，應(yīng)當(dāng)?shù)玫匠兄Z的獎(jiǎng)金，但是如果這次簽單很特殊，過程中出現(xiàn)了些意外，客戶提出了新的要求，銷售部無(wú)法解答，導(dǎo)致技術(shù)部投入大量精力，5個(gè)技術(shù)骨干全部出馬，與客戶談了三天三夜工，最后得到了客戶的認(rèn)同，已經(jīng)超出了正常配合工作的范圍，那么，按照公平原則，這個(gè)獎(jiǎng)金一定要分配給技術(shù)部的同事一部份，給多少由銷售部的同事提出，技術(shù)部同事沒有意見為準(zhǔn)。

團(tuán)隊(duì)內(nèi)部商業(yè)交換很重要，它既可以培養(yǎng)員工的商性，讓大家懂得內(nèi)部客戶價(jià)值的交換，又可以督促員工不斷地提高業(yè)務(wù)能力，如果銷售部的員工想要拿到全部的獎(jiǎng)金，就要少麻煩別人，自己能夠出面搞定，那才是真正的本事。

獎(jiǎng)罰本身不重要，獎(jiǎng)罰的目的主要的三個(gè)：一是激勵(lì)作用，獎(jiǎng)、罰就是正、負(fù)激勵(lì)，就是讓團(tuán)隊(duì)始終保持在興奮狀態(tài)，保持在執(zhí)行的狀態(tài)；二是告訴團(tuán)隊(duì)，公司鼓勵(lì)什么，反對(duì)什么，弘揚(yáng)的是公司的價(jià)值觀，形成的是一次又一次集體的記憶；三是認(rèn)真總結(jié)，改進(jìn)工作，不犯或少犯相同的錯(cuò)誤。

（作者：孟志強(qiáng) 北京時(shí)代興邦企業(yè)管理顧問公司總經(jīng)理 首席培訓(xùn)師）