但是時間過了6個月以后，評估還沒有結束，加薪也無著落。而且，John從來沒有接受過一次試用期績效評估。這個績效評估本來也應該會給他帶來小幅加薪的。

    就這樣，在一年之內(nèi)，John看到三次漲薪機會從他的指縫中溜走，因為要么沒有績效評估，要么就是績效評估沒有結束。他將他的感受歸納為一句話： "我被騙了。"

    努力要留住人才的雇主當然不愿意看到員工對企業(yè)喪失信心，然而，不完善的或糟糕的績效評估體系往往會導致這樣的結果。當評估不公正、不精確、不及時，企業(yè)就沒有辦法對明星員工進行獎勵，對處于邊緣的員工提供鼓勵和指導，對工作低于標準的員工給予及時和適當?shù)姆答仭?/p>

    Laurdan Associates的總裁兼首席執(zhí)行官Ron Adler認為績效評估要持續(xù)進行。但是，很多經(jīng)理和主管不知道如何給下屬提供輔導。因此，Adler提出： "讓人力資源部門給經(jīng)理正式的記錄表，讓他們據(jù)此進行績效評估。"

    正式評估表的優(yōu)點之一是它為管理層決策提供了支持文件。"即使雇主在雇傭行為中很大的處理權，但他們的行為仍必須合情合理，" Adler解釋道，"如果沒有績效評估，就可能會產(chǎn)生一系列問題。比如，雇主行為是否公正合理？如何真正了解員工的績效是否符合公司的要求？"

簡化評估體系

    要決定績效評估體系中包含什么內(nèi)容是件令人頭疼的事，專家建議績效評估過程和文件要盡可能地簡單。

    惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）的組織行為咨詢總監(jiān)John Parkington認為人力資源部門必須避免使用長達16頁的評估表格或多達95項的評估指標，雖然績效評估軟件使這些變得很方便，但還是簡單一些為好。

    簡化的評估表格有好多優(yōu)點，包括評估中的一致性。這一點已由美國愛達荷州州長辦公室中的實踐所證明。該州行政官員Ann Heilman認為，過去使用的 績效管理 體系包含了太多的指標，導致評估缺乏一致性。例如，"對于同一個員工的考核，某一個經(jīng)理會想，'既然你一直在做你的工作，說明符合該崗位的績效要求。'" Ann Heilman說，"但另一位經(jīng)理會想：'你在這兒已經(jīng)有些年頭了，閉著眼睛也可以做，肯定超過企業(yè)的績效要求了。'"

    Heilman作了改進，推出了該州新的績效管理體系，在這個新系統(tǒng)中，評估層次從5個降為2個：你要么達到績效標準，要么沒有達到。

    對于經(jīng)理們來說，這是一個很大的變化。該州的人力資源專員Rebecca Fry回憶："他們擔心不能將員工區(qū)分開，于是我問他們：'如果必須要挑出表現(xiàn)最好的員工，你能做到嗎？'他們回答'能'，并給我所有關于'A'比'B'表現(xiàn)好的理由。我就告訴經(jīng)理們把這些放入評估表中去。"

    Fry說，新系統(tǒng)的成功在于拋開了"在框框中打鉤"的做法，迫使經(jīng)理做更多的評價，給更多的反饋。

    現(xiàn)在，她聽到員工如此反饋："這是第一次得到關于我干得如何的評估。"或"我得到的是評價而不是打鉤的框框。" Fry相信，新績效管理體系有效地達到了真正的目的：與員工溝通他們的績效狀況。

設定績效目標和評估時間

    在建立或改進績效分析體系時，還有一些其它因素需要考慮。其中之一是靈活性。Parkington強調(diào)制訂評估標按時 必須保持靈活性。"一把尺子量所有人是不行的"，他說，"有些能力如'團隊精神'適用于每個人，可以在這些方面對每個人都評分。但是，諸如'戰(zhàn)略敏捷性'等只適用于副總裁以上的管理層或只適用于特定的群體。"

    Mezzia Inc.是一家網(wǎng)絡基礎軟件公司。該公司商務經(jīng)理Michelle Sample在詮釋其績效管理體系時說："各關鍵指標的總體定義能適合每個員工，但為了確保靈活性，對于每項工作，指標的要求不同。"例如，一項衡量客戶服務的標準可以被應用于面對內(nèi)部客戶的職位（如人力資源或信息技術支持部門）或面對外部客戶的職位（如 銷售 人員）。