1家年銷售額5億元的區(qū)域強勢企業(yè)，1年的銷售費用竟高達8000萬元。

　　經(jīng)銷商返利、渠道促銷、實物促銷、終端促銷、業(yè)務(wù)人員費用等銷售費用更是逐年高企。

　　正是由于這種銷售費用的持續(xù)走高，導(dǎo)致企業(yè)的盈利水平在明顯下滑。

　　更值得關(guān)注的事情是：“這種現(xiàn)象并非獨立個案！”現(xiàn)在，類似的情況已經(jīng)波及到各行各業(yè)，尤其是傳統(tǒng)消費品企業(yè)。

　　在不少企業(yè)每月的銷售月度會議上，你會看到這樣的情景：

　　銷量在滑坡，

　　老總在發(fā)火，

　　員工在發(fā)抖，

　　方法還沒有，

　　促銷、降價先下手！　　

　　這就是這些企業(yè)銷售狀況的真實寫照。但為什么會產(chǎn)生這種現(xiàn)象呢？

　　很多企業(yè)似乎陷入一個思維怪圈：小促小銷，大促大銷，不促不銷，于是——

　　銷量不好，搞渠道促銷！

　　銷量不好，上終端促銷！

　　銷量不好，加派促銷員！

　　銷量不好，上消費者促銷！

　　銷量不好，降價！

　　……

　　這樣的一些嘗試如果放在5年前，也許還能有點效果?？墒钱a(chǎn)品大戰(zhàn)、廣告大戰(zhàn)、促銷大戰(zhàn)等層出不窮的今天，這些招數(shù)的效果自然越來越差！

　　有不少企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)很少打廣告了，因為“不上廣告是等死，上了廣告是找死！”因為這些企業(yè)的盈利水平，已經(jīng)到了難以支持必要的宣傳費用的地步。

　　但這些企業(yè)還不算走到絕境，因為一旦到了“不上促銷是等死”的境地，恐怕外部有些風(fēng)吹草動，就能令它瞬間崩潰。

　　不幸的是，從外部環(huán)境的變化和很多企業(yè)的運轉(zhuǎn)現(xiàn)象上看：中國經(jīng)濟增長減速、原材料價格居高不下、消費者越來越理性、產(chǎn)品創(chuàng)新的難度不斷增大、終端越來越強勢、銷售費用持續(xù)走高……所有這些從宏觀到微觀的經(jīng)營要素變化正在提醒著我們：

　　——制造業(yè)的微利時代已經(jīng)到來！

　　從企業(yè)亟待解決的問題上看，最主要的問題分為兩類：一是擴大收入，二是降低成本。（收入的角度本文暫不提及，由于其除了需要涉及擴大收入的方法外，還需分辨擴大收入的陷阱，如低利潤或負利潤擴張的“偽規(guī)模”等；另外本文角度主要從降低銷售成本出發(fā)，所以“擴大收入”的角度暫不提及）

　　從降低成本的角度出發(fā)，主要有兩類方向：一是生產(chǎn)成本降低，二是銷售費用降低。在原材料價格普遍上漲的背景下，降低生產(chǎn)成本無疑是件極為困難的事。所以增長過快同時又存在種種費用黑洞的銷售費用就成了“嚴(yán)打”對象。

　　可是結(jié)果往往是銷售費用越降越多，這又是為何呢？

　　這要從企業(yè)目前管理銷售費用的方法說起。

　　越來越多的快速消費品企業(yè)，認可“渠道管控”的做法，于是：

　　·加強渠道控制：

　　如經(jīng)銷商返利的兌現(xiàn)方式多樣化，形成了月返、季返、年返的方式來實現(xiàn)控制經(jīng)銷商的目的，以督促經(jīng)銷商提高業(yè)績并避免其“出軌”——拿我的錢辦別人的事。

　　·渠道扁平化：

　　如取消二批，企業(yè)人員直做終端，以壓縮渠道層級，避免渠道成本層層加碼。

　　·加強預(yù)算管理和費用審核：

　　部分費用如廣告費、進店費等費用的管理權(quán)直接收歸廠家，不再經(jīng)過經(jīng)銷商。

　　但為何結(jié)果卻是相反的呢？

　　·加強渠道控制：

　　控制加強了，費用經(jīng)銷商是吃不到了，但負面影響卻有兩條：一是費用被不少內(nèi)鬼吃掉了，二是企業(yè)人員的本地客情與本地談判能力明顯不如“地頭蛇”——本地經(jīng)銷商，結(jié)果銷售費用不降反增。

　　·渠道扁平化：

　　渠道層級是降低了，但人員費用、物流費用等迅速攀升，尤其是要管控終端以后人員費用增幅巨大，其上升幅度明顯比渠道費用降低幅度更大。

　　·加強預(yù)算管理和費用審核：

　　加強預(yù)算管理和費用審核往往是總部加強，但分部卻難以改善。尤其是一線人員的精力在于銷量，因此視預(yù)算管理和費用審核為負擔(dān)，更何況有一些一線人員和經(jīng)銷商聯(lián)合報假帳，更加強了管理難度。

　　因此這些管理方式，不僅難見成效，而且令銷售費用越降越多！  

　　思路決定出路

　　究竟什么內(nèi)因?qū)е铝松鲜龅慕Y(jié)果呢？

　　究其本質(zhì)，主要有三點：

　　一是控制論：

　　企業(yè)完成銷售，主要通過渠道成員，如經(jīng)銷商、二批商、終端等構(gòu)成的渠道流通網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)對消費者的產(chǎn)品銷售。因此作為產(chǎn)品和消費者印象的擁有者，企業(yè)比流通渠道的其它成員更有資格成為“老大。很多企業(yè)口中說著“客戶是上帝、廠商共贏等等”，其骨子里依然自視為“領(lǐng)導(dǎo)者”。所以企業(yè)渠道管理或銷售管理的基本思路就是“控制”！

　　毫無疑問，一方要控制，另一方必然要反控制。這種心態(tài)的對立，就導(dǎo)致企業(yè)必須花更大的力氣去溝通、猜測渠道其它成員的真實想法。這無疑增加了管理成本和溝通成本。

　　二是管理手段齊步走：

　　從絕大部分企業(yè)管理渠道的政策上看，“一刀切齊步走”的現(xiàn)象是普遍存在的?？剂壳篮献髡叩暮献鳁l件一律是“銷量、銷量、還是銷量”，最多加上不能出軌的種種限制，如“不得竄貨、不得砸價等”。

　　但經(jīng)銷商有大有小，發(fā)展層次有髙有低，因此他們自身有種種自身獨特的發(fā)展需求，而這些卻往往被企業(yè)忽視，只是簡單統(tǒng)一地認為經(jīng)銷商的需求就是“要賺錢”！

　　于是在渠道管理上，就出現(xiàn)兩種怪現(xiàn)象：一是“費用就高不就低”，業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商總在抱怨費用不夠；二是“出了錢是孫子”，經(jīng)銷商都認為做市場要費用是理所當(dāng)然的，要到了是應(yīng)該，要不到反而埋怨廠家，產(chǎn)生不滿和抱怨。

　　結(jié)果就是不管企業(yè)是否出錢，企業(yè)總是“挨罵”。

　　三是管理內(nèi)容同質(zhì)化：

　　企業(yè)對于渠道的主要合作者——經(jīng)銷商的紐帶是：產(chǎn)品、政策、服務(wù)三項。

　　經(jīng)銷商和企業(yè)基本上都是靠產(chǎn)品順價銷售賺錢的，而經(jīng)銷商為了賺取更多的利潤，對于產(chǎn)品的要求越來越多。他們要求企業(yè)提供：新產(chǎn)品、暢銷產(chǎn)品、獨家產(chǎn)品等等。但是真正的產(chǎn)品創(chuàng)新很難，于是企業(yè)的包裝越換越勤，產(chǎn)品線也越來越長，產(chǎn)品管理費用越來越多。所以在市場上產(chǎn)品同質(zhì)化的現(xiàn)象也就順理成章了！

　　政策是企業(yè)與經(jīng)銷商談判的重要內(nèi)容，其中包含價格、返利和促銷品、人員、活動等各項支持。但由于企業(yè)對于渠道管理的一刀切做法，所謂政策比的就是“錢”！誰的“錢” 多，經(jīng)銷商等渠道成員就聽誰的，在這樣的熏陶下，終端、經(jīng)銷商的開價越來越高也就理所當(dāng)然了！

　　服務(wù)是企業(yè)要求銷售人員必須做好的功課，在“客戶是上帝”的指導(dǎo)思想下，拜訪頻率越來越高、退／換貨越來越快、配送服務(wù)響應(yīng)及時……但這些能否最終全面導(dǎo)致企業(yè)的渠道競爭優(yōu)勢？答案顯然是否定的！因為每個企業(yè)都在加強服務(wù)時，服務(wù)不可能是渠道致勝的條件，同質(zhì)化也就成了必然結(jié)果了。

　　由此可見，在原先企業(yè)管理市場的途徑上，企業(yè)基本思考原點還是基于：“執(zhí)行力”＋“流程”！

　　在這樣的思路下，企業(yè)實施的種種措施，只是在“60分與69分”之間徘徊，很難實現(xiàn)“90分”以上的超常突破！

　　“同質(zhì)化，無持續(xù)性”就是現(xiàn)在絕大部分企業(yè)銷售/渠道管理的現(xiàn)狀?！　?/p>

　　“知識激勵”，才是出路！

　　那如何才能走出渠道競爭同質(zhì)化的誤區(qū)，真正實現(xiàn)銷售費用的降低？

　　產(chǎn)品創(chuàng)新很難！

　　政策上加“錢”既不可行，也不是我們的方向！

　　——“知識！”

　　——“讓經(jīng)銷商發(fā)展的知識！”

　　——“讓經(jīng)銷商的業(yè)績在整體上取得發(fā)展的知識！”

　　只有這樣的知識才能避開經(jīng)銷商討價還價的目標(biāo)，只有這樣的知識才能保證廠商共贏！

　　事實上，也有很多企業(yè)已經(jīng)認識到提升經(jīng)銷商能力的重要性，并在各種銷售會議或年會上，專門為經(jīng)銷商請來專業(yè)的咨詢師、學(xué)習(xí) 師來為經(jīng)銷商講解品牌、渠道等方面的運作知識。但實際的學(xué)習(xí) 效果并不能為企業(yè)渠道猛增的銷售費用帶來任何新的變化，這又是為何呢？

　　其中原因有三：

　　一是這樣的學(xué)習(xí) 的出發(fā)點還是以企業(yè)角度出發(fā)，如品牌管理、渠道精細化管理等，雖然現(xiàn)場效果可能很好，但對于經(jīng)銷商來說，由于角度的不同，所以可實施性并不強；

　　二是這樣的學(xué)習(xí) 的最終目的還是以控制經(jīng)銷商為主，依然無法避免雙方潛在的對立態(tài)度，“控制”與“反控制”還是成了雙方合作中的主旋律。

　　三是這樣的學(xué)習(xí) 的態(tài)度并不重視，很多企業(yè)聚集經(jīng)銷商開會的重點是銷售總結(jié)、明年銷售任務(wù)布置等，經(jīng)銷商學(xué)習(xí) 只是屬于附庸地位，因而并沒有認真研究經(jīng)銷商的需求，經(jīng)銷商發(fā)展中的實際問題，所以學(xué)習(xí) 自然也就缺乏針對性。

　　四是這樣的學(xué)習(xí) 的最終結(jié)果無人把控，學(xué)習(xí) 完以后，對于經(jīng)銷商的實際問題的解決并沒有更進一步的深化，也沒有有效的監(jiān)督與支持。這個世界上最遠的距離就是“知與行的距離”——“企業(yè)知道，經(jīng)銷商也知道，地球人都知道，可是沒人去做！”如市場到了該啟動的時候，企業(yè)的鋪貨政策遲遲不下，經(jīng)銷商為了拿髙身價也遲遲不動，結(jié)果錯過了時機，損害的只能是雙方共同盈利的機會。

　　這是“知識”在目前企業(yè)實踐中的現(xiàn)狀，但它的未來發(fā)展卻值得期待，因為通過幾個方向的改造，它能煥發(fā)出龐大的“能量”：

　　¨ 站在經(jīng)銷商角度思考，為經(jīng)銷商解決實際問題的“知識”，才是經(jīng)銷商最需要的知識。

　　¨ 站在經(jīng)銷商角度思考，從經(jīng)銷商整體業(yè)績發(fā)展角度考慮解決之道，能夠激發(fā)經(jīng)銷商的發(fā)展欲望，從而讓經(jīng)銷商不再過分關(guān)注單一企業(yè)的某個具體產(chǎn)品、政策和服務(wù)。讓經(jīng)銷商不再額外要價或轉(zhuǎn)移要價方向，能夠降低銷售費用。

　　¨ 為經(jīng)銷商分析經(jīng)營難題，區(qū)分其輕重緩急，從后臺問題（實質(zhì)）入手，逐步切實解決經(jīng)銷商急需解決的前臺問題（難題現(xiàn)象），不僅可以有效改善經(jīng)銷商生存環(huán)境，而且還能提升企業(yè)在經(jīng)銷商面前的地位。中國人骨子里都有“報恩”心理，當(dāng)企業(yè)切實為經(jīng)銷商解決發(fā)展難題后，經(jīng)銷商對于企業(yè)的產(chǎn)品還會不盡心嗎？

　　能釋放“能量”和能放出多大“能量”，這是兩個不同的問題。

　　同樣要讓“知識激勵” 真正能夠降低企業(yè)銷售費用，我們還需對“知識激勵”的方式進行設(shè)計：

　　¨ 見效快才是有用的。要降低銷售費用，首先要找準(zhǔn)突破點，要降低在經(jīng)銷商中的花費又要提升他們的積極性，我們就一定需要對企業(yè)渠道現(xiàn)狀進行更深入分析，才能找到最值得支持的經(jīng)銷商、最能夠幫助企業(yè)降低銷售費用的經(jīng)銷商，通過有效扶持他們，企業(yè)才能獲得更大的信心，經(jīng)銷商們也才能得到最大的激勵。

　　銷量最大的經(jīng)銷商也許不是企業(yè)第一選擇！

　　¨ 得不到才是最好的。企業(yè)除了賣產(chǎn)品，還能賣什么？賣欲望。企業(yè)通過“知識激勵”，扶持起一部分優(yōu)秀經(jīng)銷商，靠樣板的力量，企業(yè)才能讓更多的經(jīng)銷商向高標(biāo)準(zhǔn)方向發(fā)展，才能在渠道中更大程度上調(diào)動積極性并降低成本。

　　讓沒能在第一批參加“知識激勵”的經(jīng)銷商產(chǎn)生不服氣與羨慕——“那小子以前比我混得還差，憑什么現(xiàn)在比我賺錢多”，才能在更大程度上降低銷售費用。

　　因此“知識激勵”需要設(shè)計，需要設(shè)計激勵的目標(biāo)、對象、方案、過程、支持等。如果只是發(fā)本書、做個簡單的學(xué)習(xí) ，是不可能降低銷售費用的。

　　通過這種知識輸出，它不僅幫助企業(yè)把“欲望”賣給經(jīng)銷商，而且能切實提升經(jīng)銷商的發(fā)展能力，從而提高企業(yè)渠道效率，降低企業(yè)銷售費用?！　?/p>