營(yíng)銷預(yù)算是公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算的重要組成部分，直接關(guān)系到公司營(yíng)運(yùn)的效率和效益，因此備受關(guān)注，其重要性不言而喻。任何一個(gè)負(fù)責(zé)公司營(yíng)銷事務(wù)的最高級(jí)主管都必定花相當(dāng)多的時(shí)間和精力去審核、評(píng)估、最終確定提交給公司最高管理層的年度營(yíng)銷預(yù)算，在預(yù)算通過審查批準(zhǔn)后，對(duì)該預(yù)算內(nèi)容承擔(dān)直接責(zé)任。 
　　營(yíng)銷預(yù)算的制定過程比較復(fù)雜，涉及到很多營(yíng)銷技術(shù)問題，并且不同的行業(yè)差距很大，因此本文不準(zhǔn)備詳細(xì)討論預(yù)算制定的各個(gè)方面，而側(cè)重于介紹在制定預(yù)算過程中的一些常見問題。 

　　1、營(yíng)銷預(yù)算究竟有什么用？ 

　　營(yíng)銷預(yù)算通常是一個(gè)公司最早要確定的預(yù)算項(xiàng)目，是公司營(yíng)運(yùn)的重要控制工具。一般說來，對(duì)主要依靠某種產(chǎn)品或者服務(wù)取得收入的公司而言，它可以看出公司該年度的預(yù)期盈利，每一個(gè)項(xiàng)目全部用財(cái)務(wù)指標(biāo)來表達(dá)，通常一年一次，同時(shí)要做好后兩年的滾動(dòng)預(yù)算。后兩年的滾動(dòng)預(yù)算一般并不是很詳細(xì)，只要對(duì)大致的收入和支出進(jìn)行粗略的趨勢(shì)性預(yù)測(cè)即可。 

　　營(yíng)銷預(yù)算一旦獲準(zhǔn)執(zhí)行，它意味著最高級(jí)的營(yíng)銷主管對(duì)該預(yù)算承擔(dān)直接責(zé)任，也是對(duì)管理層的承諾，并且一般情況下不會(huì)改變，除非更高級(jí)別的管理層因?yàn)槟撤N特殊的原因需要修改、重新審批，或者在制定該預(yù)算時(shí)面臨的環(huán)境已經(jīng)有了巨大的變化，現(xiàn)有的預(yù)算不再適用。 

　　營(yíng)銷預(yù)算是公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的細(xì)化，它直接表現(xiàn)出為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)的特征，因此是執(zhí)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。比如公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定公司將繼續(xù)在某個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域擴(kuò)大影響，追求更高的市場(chǎng)份額，那么，該年度以及以后的若干年度營(yíng)銷預(yù)算就應(yīng)該體現(xiàn)這一特征，銷售收入要增加，同時(shí)用于進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額所需要的資源也應(yīng)該增加。 

　　營(yíng)銷預(yù)算是協(xié)調(diào)各個(gè)部門工作的重要工具。營(yíng)銷預(yù)算的各項(xiàng)重要指標(biāo)與公司的生產(chǎn)、供應(yīng)、財(cái)務(wù)、研發(fā)等息息相關(guān)。營(yíng)銷預(yù)算中的產(chǎn)品銷售數(shù)量預(yù)算要求生產(chǎn)部門要配備匹配的資源，供應(yīng)部門需要滿足生產(chǎn)部門完成生產(chǎn)任務(wù)所需的各種包裝、原輔材料甚至機(jī)械設(shè)備，財(cái)務(wù)部門要確保公司的現(xiàn)金流不至于出現(xiàn)缺口等等。一旦相關(guān)部門發(fā)現(xiàn)與營(yíng)銷預(yù)算存在不協(xié)調(diào)之處，都必須提交討論解決。 

　　營(yíng)銷預(yù)算也是公司評(píng)價(jià)營(yíng)銷部門工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。營(yíng)銷部門同時(shí)會(huì)把總體的營(yíng)銷預(yù)算再進(jìn)行細(xì)化，分派到更下一級(jí)的預(yù)算單位，因此它也是營(yíng)銷部門內(nèi)部的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般說來，至少每月評(píng)估一次，主要是觀察預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行的對(duì)比情況，如果存在差異，要對(duì)差異進(jìn)行分析，并找到解決的方案，所以，營(yíng)銷預(yù)算同時(shí)也是一種控制工具。 

　　2、營(yíng)銷預(yù)算通常有哪些指標(biāo)？ 

　　營(yíng)銷預(yù)算通常有銷售收入預(yù)算、銷售成本預(yù)算、營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算三個(gè)部分，而公司的經(jīng)營(yíng)預(yù)算除了這三個(gè)部分以外，還有行政管理費(fèi)用預(yù)算、研究開發(fā)費(fèi)用預(yù)算、稅務(wù)預(yù)算等指標(biāo)。作為完整的經(jīng)營(yíng)預(yù)算，還應(yīng)該有資本預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算現(xiàn)金流量表等。 

　　收入的預(yù)算是最為關(guān)鍵的，也是最不確定的。不同的行業(yè)、不同的公司這種不確定性程度不同。比如波音公司的飛機(jī)制造合同交貨時(shí)間早已經(jīng)排到三年以后了，那么這樣的業(yè)務(wù)銷售收入就比較確定，主要與生產(chǎn)能力有關(guān)；有的公司與國(guó)家政策或者國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境有關(guān)，往往其不確定性就大；還有的公司，比如經(jīng)營(yíng)消費(fèi)品的公司，其收入受到消費(fèi)者可支配收入、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)等等因素影響就很大。但是無論如何，必須對(duì)收入進(jìn)行盡可能準(zhǔn)確的預(yù)算，所以我們?cè)谶M(jìn)行預(yù)算時(shí)需要先確定一些基本的原則和條件假設(shè)，在這樣的前提下，收入應(yīng)該是什么樣子。 

　　銷售成本預(yù)算似乎是可以由標(biāo)準(zhǔn)的材料和人工成本結(jié)合產(chǎn)品銷售數(shù)量計(jì)算得來，但是對(duì)生產(chǎn)部門而言，要復(fù)雜很多。營(yíng)銷預(yù)算必須列清楚每種產(chǎn)品規(guī)格的銷售數(shù)量預(yù)算，這樣生產(chǎn)經(jīng)理才可以作出銷售成本預(yù)算，一般來講，生產(chǎn)經(jīng)理作出的銷售成本與營(yíng)銷預(yù)算計(jì)算出來的銷售成本會(huì)有所不同，這主要是因?yàn)楫a(chǎn)品的庫存狀況造成，同時(shí)，在生產(chǎn)經(jīng)理的概念里面，組合成產(chǎn)品的各種材料還需要有一定的庫存，這些對(duì)成本和現(xiàn)金流都會(huì)有影響。 

　　營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算基本上可以分為市場(chǎng)費(fèi)用預(yù)算和行政后勤費(fèi)用預(yù)算兩大類。市場(chǎng)費(fèi)用是為了取得銷售所產(chǎn)生的費(fèi)用，比如廣告費(fèi)用、推銷費(fèi)用、促銷費(fèi)用、市場(chǎng)研究費(fèi)用等，而行政后勤費(fèi)用主要是指訂單處理費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、顧客投訴處理費(fèi)用、后勤人員薪酬等。這些行政后勤費(fèi)用因?yàn)橹饕桥c市場(chǎng)行銷有關(guān)，因此也被列入到營(yíng)銷費(fèi)用里面。


　　3、營(yíng)銷預(yù)算的思考原點(diǎn)是什么？ 

　　實(shí)際上，前文已經(jīng)說過，營(yíng)銷預(yù)算是為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)的，因此，營(yíng)銷預(yù)算的思考原點(diǎn)就是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及由此推演而來的營(yíng)銷戰(zhàn)略，再由營(yíng)銷戰(zhàn)略推演到產(chǎn)品/服務(wù)戰(zhàn)略。所以，營(yíng)銷預(yù)算的思考原點(diǎn)可以說是產(chǎn)品/服務(wù)戰(zhàn)略。 

　　談到產(chǎn)品/服務(wù)戰(zhàn)略，首先是設(shè)定目標(biāo)，然后根據(jù)目標(biāo)來選擇營(yíng)銷方案和制定要執(zhí)行的營(yíng)銷組合。制定產(chǎn)品/服務(wù)戰(zhàn)略的方法有很多書籍和文章都有專門的研究，這里只想談?wù)劰咀非蟮哪繕?biāo)對(duì)制定營(yíng)銷預(yù)算的影響和指導(dǎo)作用。 

　　為產(chǎn)品或者服務(wù)所設(shè)定的目標(biāo)通常有兩種：一種是銷售收入和市場(chǎng)份額，一種是利潤(rùn)。常常聽到很多的公司高管說：“我既要使銷售收入和市場(chǎng)份額達(dá)到最大化，又要使公司的利潤(rùn)最大化?！?nbsp;看起來這實(shí)在是很“貪心”的一種愿望。在實(shí)際的公司經(jīng)營(yíng)中，我們不可能使這兩類指標(biāo)達(dá)到最優(yōu)化。顯然，要提高市場(chǎng)份額，我們必須在營(yíng)銷預(yù)算中配備更多的資源，換而言之，營(yíng)銷費(fèi)用必須加大，還可能降低產(chǎn)品的價(jià)格（當(dāng)然產(chǎn)品的利潤(rùn)率也會(huì)降低）；要提高利潤(rùn)，我們必須控制營(yíng)銷費(fèi)用和各種其它的支出，還可能提高產(chǎn)品的價(jià)格（這會(huì)導(dǎo)致銷售量的下降）。在追求這兩個(gè)目標(biāo)的過程中，我們要采取的營(yíng)銷手段的方向是相反的。 

　　因此，在制定營(yíng)銷預(yù)算之前，公司必須確定是要使銷售收入/市場(chǎng)份額最大化還是利潤(rùn)最大化。我們只能夠在里面選取一種。不同的選擇，制定出來的營(yíng)銷預(yù)算肯定是不同的，甚至差別很大。當(dāng)然，正常情況下，高級(jí)經(jīng)理們不太可能只追求銷售收入和市場(chǎng)份額，而無視利潤(rùn)；也不太可能只追求利潤(rùn)而無視市場(chǎng)份額的大幅度減低。比較合理的做法是，在兩類目標(biāo)中選取一個(gè)最大化的，同時(shí)再設(shè)定一個(gè)約束目標(biāo)。只有在目標(biāo)的問題上處理好了，明確了，才能夠以此為原點(diǎn)制定營(yíng)銷預(yù)算。有些時(shí)候，現(xiàn)金流也被作為一個(gè)目標(biāo)。 

　　4、營(yíng)銷預(yù)算的制定過程是怎樣的？ 

　　如同所有的工作一樣，制定營(yíng)銷預(yù)算也有一個(gè)組織和流程。 

　　預(yù)算的組織通常是財(cái)務(wù)部門的預(yù)算小組，它要負(fù)責(zé)預(yù)算編制的表格制定、預(yù)算編制的假設(shè)、協(xié)調(diào)各部門的預(yù)算，并且要匯總預(yù)算進(jìn)行平衡和與公司的目標(biāo)進(jìn)行比較，同時(shí)承擔(dān)預(yù)算的修訂工作；除此之外，對(duì)營(yíng)銷預(yù)算的審批，通常由高級(jí)管理人員組成，如CEO、營(yíng)銷主管和財(cái)務(wù)主管。 

　　首先是原始預(yù)算的提報(bào)。營(yíng)銷主管在公司預(yù)算部門制定的預(yù)算原則之下，組織下屬部門和人員開始制定預(yù)算。我曾經(jīng)有過多次營(yíng)銷預(yù)算制定的經(jīng)驗(yàn)。完全由下而上的預(yù)算結(jié)果，你經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)銷售收入和市場(chǎng)份額定得過低，而相應(yīng)的費(fèi)用卻定得很高；而完全自上而下的預(yù)算也不行，一級(jí)經(jīng)理會(huì)抵觸，并且因?yàn)闆]有參與預(yù)算制定過程而心存抱怨，認(rèn)為是強(qiáng)加給自己的目標(biāo)。比較理想的做法是兩者有效的結(jié)合。一般說來，制定營(yíng)銷預(yù)算的時(shí)候，本年度的預(yù)算業(yè)績(jī)應(yīng)該優(yōu)于上一個(gè)年度的預(yù)算業(yè)績(jī)。 

　　第二個(gè)程序是協(xié)商。協(xié)商在兩個(gè)層面上發(fā)生。首先發(fā)生在營(yíng)銷層面。高級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理就下屬部門提出的預(yù)算進(jìn)行審查復(fù)核，并提出意見，這些意見當(dāng)然要與公司的預(yù)算指導(dǎo)原則和追求的目標(biāo)吻合。值得注意的是，對(duì)預(yù)算的修改意見應(yīng)該與下級(jí)部門協(xié)商并取得一致，讓下級(jí)部門和人員理解修改的理由是充分的，雙方交換的數(shù)據(jù)和信息是可靠的。然后是公司層面的協(xié)商。公司的CEO、財(cái)務(wù)主管也會(huì)對(duì)營(yíng)銷主管制定的營(yíng)銷預(yù)算結(jié)果存有差異，同樣的協(xié)商過程會(huì)再次發(fā)生。這樣的協(xié)商過程經(jīng)常不可能完美，無論如何，下級(jí)經(jīng)理不情愿地接受上一級(jí)經(jīng)理的預(yù)算目標(biāo)時(shí)有發(fā)生，高明的預(yù)算批準(zhǔn)者會(huì)在產(chǎn)生這樣情況時(shí)保持合理的“度”，保證預(yù)算目標(biāo)既有挑戰(zhàn)性和可達(dá)到性，又能夠發(fā)揮公司的經(jīng)營(yíng)潛力。 

　　第三個(gè)程序是復(fù)核和審批。在作出最終批準(zhǔn)營(yíng)銷預(yù)算之前，公司會(huì)對(duì)所有部門的預(yù)算總量進(jìn)行檢查和平衡，以便保證營(yíng)銷預(yù)算的可執(zhí)行性。比如，需要檢查生產(chǎn)部門的成本預(yù)算是否與營(yíng)銷部門的銷售量預(yù)算相適應(yīng)；財(cái)務(wù)部門是否可以提供相應(yīng)的資源保證營(yíng)銷計(jì)劃得以實(shí)行；營(yíng)銷部門提供的現(xiàn)金流量是否足以維持公司的營(yíng)運(yùn)，如果不夠財(cái)務(wù)應(yīng)該采取什么樣的籌措資金的辦法；等等。 

　　第四個(gè)程序可能但不是一定會(huì)有，就是對(duì)營(yíng)銷預(yù)算的修改。年度營(yíng)銷預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)之后，一般情況下公司不會(huì)允許進(jìn)行修改。但是也有不同的例子。日本企業(yè)為全年做預(yù)算，但是高級(jí)經(jīng)理只批準(zhǔn)前6個(gè)月的預(yù)算，后6個(gè)月的預(yù)算在開始之前的一個(gè)月會(huì)作出修改和正式審批。營(yíng)銷預(yù)算既然在審批之前進(jìn)過了反復(fù)的修改和審查，那么以后就不應(yīng)該被允許隨便修改，除非經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，維持現(xiàn)有的預(yù)算已經(jīng)沒有任何意義。我們有時(shí)候會(huì)遇到這樣尷尬的局面。比如在“薩斯”侵襲中國(guó)的那一年，有些公司就對(duì)營(yíng)銷預(yù)算作出了及時(shí)的修改，有的是調(diào)高收入目標(biāo)，有的是調(diào)低收入目標(biāo)；有的是追加事件營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算，有的是減少營(yíng)銷投入。再比如，2004年的石油漲價(jià)，深受石油漲價(jià)影響的很多企業(yè)，有的調(diào)高盈利預(yù)算，有的調(diào)低盈利預(yù)算。還有，在制定營(yíng)銷預(yù)算時(shí)盲目樂觀，或者過于悲觀，導(dǎo)致銷售收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到或者會(huì)被大幅超過的情況下，為了使?fàn)I銷預(yù)算進(jìn)一步發(fā)揮控制功能，進(jìn)行修改也是必要的。