有一次，我在上海一家頗具吸引力的新創(chuàng)公司為領(lǐng)導(dǎo)團隊提供幫助，當(dāng)時他們正在努力解決一個耐人尋味的問題：接下來該怎么辦？公司的核心產(chǎn)品組合很出色，但他們知道，要想取得長期的成功，就需要開發(fā)新的產(chǎn)品、服務(wù)和平臺。該團隊收集了無數(shù)個創(chuàng)意，但拿不準(zhǔn)該如何分出輕重緩急。

這也是大公司中的一個普遍問題。雖然公司領(lǐng)導(dǎo)人有時會認(rèn)為自己缺乏優(yōu)秀創(chuàng)意，但他們面對的真正挑戰(zhàn)，往往是迅速將優(yōu)秀創(chuàng)意和糟糕創(chuàng)意區(qū)分開來。

我憑直覺擬出了一張清單交給上海團隊，他們就此展開了激烈的討論。但該團隊還希望得到更多的幫助——尤其是他們?nèi)绾芜M一步了解市場需求，才能有助于分清創(chuàng)意的輕重緩急。

因此，我在飛回新加坡的途中，為CEO草擬了以下三條建議：

1. 不要相信別人承諾要做的事。要相信他們真正做到的，或已經(jīng)表明他們會去做或希望做的事。公司應(yīng)該去拜訪潛在客戶，以便能更深入地了解正在醞釀中的類似機會。但是，對于潛在客戶說的每一句話，你都要仔細(xì)斟酌篩選一番。比如說，有時候，他們嘴上說不會為某件產(chǎn)品掏腰包，但實際上他們是愿意購買的，還有的時候則正好相反，嘴上說愿意買，但實際上并不會買。我想做的是，首先看看他們已經(jīng)購買了哪些東西，或看看哪些地方的顧客由于買不起或買不到現(xiàn)有產(chǎn)品而表現(xiàn)出復(fù)雜的行為。這里面可能就隱藏著大好商機。如果能想辦法設(shè)計出史蒂夫·布蘭克（Steve Blank）所稱的“最低可行產(chǎn)品”，把它生產(chǎn)出來，然后進行測試，那就更好了。

2. 要記得你在高中理科課堂上所學(xué)的一切。有時，人們會把追求新機會變成一項沒完沒了的理論工作。他們先是研究、研究、不停地研究，然后就計劃、計劃、再計劃。這些活動背后的想法固然寶貴，但如果你只知道研究和計劃，那么你終究無法對機會加以深入了解。我大體上贊同麗塔·麥格拉思（Rita McGrath）的學(xué)說：先想象成功，然后問問自己，若想獲得成功，需要具備哪些實際的條件。要針對最關(guān)鍵的設(shè)想提出假設(shè)、開展實驗。彼得·西姆斯（Peter Sims）即將出版一本名為Little Bets的優(yōu)秀著作，是有關(guān)這一話題的必備讀物。

3. 從外部獲得靈感。組織會迅速變得非常短視。他們先去觀察大小競爭對手都在做些什么，然后據(jù)此制定決策。而我卻喜歡“橫向”解決問題：對問題進行精確的界定，看看世界上有沒有人已經(jīng)解決了這個問題，研究如何因地制宜地應(yīng)用現(xiàn)成的解決方案，然后一切搞定。戴維·默里（David Murray）在Borrowing Brilliance一書中詳細(xì)解釋了整個過程。

每當(dāng)我把一個復(fù)雜的話題濃縮為三個要點時，我總是感到有些內(nèi)疚，但如果你也正在一大堆的創(chuàng)意中左挑右選，我希望這些小建議能對你有所幫助。