危機來臨時消費行為會發(fā)生變化?？蛻粼谫徺I時會變得更加謹慎，可預知的風險與既有優(yōu)勢等變得更加重要，而形象和其他“值得擁有的”特性則退居幕后。

　　對于公司和消費者而言，“現(xiàn)金為王”是至理名言。與早些時候的衰退相反的是，消費者的儲蓄率呈現(xiàn)上升態(tài)勢。消費者并不是為了賺取一點點蠅頭小利，而是為了彌補他們投資組合帶來的損失。危機越嚴重，這種趨勢就越明顯。

　　消費行為的變化很快就會威脅到反應遲緩的供應商。相反，意識到這些變化并進行迅速而果斷抗擊的公司可以將危機變?yōu)闄C遇。那些及早了解消費者需求變化并及時作出調(diào)整的企業(yè)可以從危機中獲利。市場總是在危急時刻被重新分配，而不是在經(jīng)濟景氣的時候。

　　認識危機的本質(zhì)

　　當前的危機始于2007年，情形每況愈下。這是一場銷售和收入危機，而不是成本危機。銷售量和收入的急劇下滑令人震驚。在很多市場上，消費者的購買力持續(xù)不振。與前幾次危機不同，這次危機的主要原因不是消費者的購買力突然縮水，或價格與成本太高，也不是來自低工資國家的競爭或不利的美元匯率。普通消費者與商業(yè)消費者都拒絕購買的原因是，對未來預期的恐懼讓他們開始捂緊錢袋。

　　那么，公司該如何抗擊這種危機呢？不管面對怎樣的衰退，有一點是肯定的：一定要想方設(shè)法降低成本。近些年，很多公司都執(zhí)行一套嚴格的成本控制。一位首席執(zhí)行官這樣說，只有當需要再額外雇用第三個人時，我們才考慮找第二個人。自動化的迅速發(fā)展使得今天很多產(chǎn)品的成本比過去低了很多。所以，如今企業(yè)想降低成本可以說是難上加難。

　　如果收入下降20%、30%或40%，公司就要面臨生存的挑戰(zhàn)。在這種極端情形下僅僅削減成本是無濟于事的。在短時間內(nèi)沒有一家公司可以將成本大幅度降下來。此外，優(yōu)化重組也會增加額外成本。削減成本的效果只有在采取措施一段時間以后才能見到。成本削減措施的攤還期就算不持續(xù)數(shù)年也會持續(xù)數(shù)月。如果當下的衰退是銷售和收入危機，公司就應該采取各種措施從銷售和收入著手。在西蒙·庫徹企業(yè)管理咨詢公司對2600家公司的研究中，72%的被調(diào)查者表示為了抗擊危機，他們不僅要削減成本，還要開拓市場。

　與經(jīng)濟景氣時期相比，危機時期的利潤和資產(chǎn)流動性更加重要，要永遠保證現(xiàn)金的流動性。已故的美國著名管理大師彼得·德魯克將利潤看作生存的成本。所謂利潤，就是價格乘以銷量再減去成本。所以，只有三件事與利潤關(guān)聯(lián)：價格、銷量與成本。這些最基本的關(guān)系是如此簡單，所以結(jié)論也一目了然，那就是這三樣必須被同時動員起來以抗擊危機。只用其中一樣是遠遠不夠的，比如只削減成本、調(diào)整價格或提升銷量，單一使用都不能產(chǎn)生立竿見影的效果。

　　從虧損程度來看，要讓大多數(shù)公司維持經(jīng)濟景氣年份的收入、銷量和利潤是不現(xiàn)實的。危機期所做的努力是防止收入與利潤的急劇下降而威脅公司生存。以某公司為例，如果市場需求下降40%而收入只下降了20%，這就是巨大的成功。再比如，在競爭對手的價格下降20%的情況下，某公司的價格只下降了10%，這也是非常值得自豪的。

　　如何滲透新客戶群

　　在這次危機中，用戶對前景的擔憂嚴重影響了他們的消費行為而且很難改變。如何才能彌補這些損失？顯而易見的就是挖掘公司目標市場的客戶群體。類似的方法是增加現(xiàn)有客戶的份額。從市場份額的角度來看待這個選項是很有啟發(fā)意義的。如果某公司擁有某特定市場10%的份額而其余90%未被利用，則未被利用份額比已利用份額要高9倍。即使市場需求下降了25%，未被利用的市場潛力仍達到原市場潛力的，是原銷售水平的6.8倍。即便一個有著30%份額的供應商也可以擁有超過競爭對手70%的需求。

　　應當注意的是，雖然這樣的潛力是存在的，但在危機中挖掘市場份額比在經(jīng)濟景氣時要困難得多。此外，增加市場供應份額有可能會引發(fā)競爭對手的進攻性回應，最后導致價格戰(zhàn)。所以，當深入已有市場和客戶群體時，各公司必須格外謹慎。

　　但滲透新客戶群體，就完全是另一回事了。這一群體包括前面未服務到的領(lǐng)域、目標行業(yè)和價格范圍。進入一個新群體往往會耗時耗資，從這一點講，作為抗擊危機的法則，其價值有限。但是如果新的群體與原有的非常接近就另當別論了，無論是從地理位置上還是從產(chǎn)品角度上講。如果是這樣，就有可能快速地接觸這一群體而無需大量的前期投資。

　　例如，某一農(nóng)村地區(qū)的建筑公司面臨當?shù)匦枨笙陆担瑸榱丝箵暨@種危機，該公司打算將運營范圍從75英里擴展到150英里，這樣就會包括兩個人口都在百萬以上的城市。該公司在那些不需要更多額外產(chǎn)能的小型項目上投標并立即簽了好幾份合同。雖然在這些項目上該公司可能賺不到多少錢，但它可以保留高素質(zhì)的員工隊伍。該公司計劃，一旦訂單增加就回到原來的運營范圍。

　　對于很多公司而言，有限的地區(qū)擴張挖掘了快速可控的銷售潛力，在新領(lǐng)域中偶爾為之而不必擔心被認為要一家獨大，并且可以在價格方面更具有攻擊性。但這樣做可能導致的危險就是當?shù)氐钠髽I(yè)會報復性地進入原屬于這家公司的市場，但是如果當?shù)厥袌龊苄。筒豢赡馨l(fā)生。立即進入在技術(shù)上相似的市場或價格相近的類似市場也可以找到新的機遇。但要切記，在危機中客戶不愿花錢，競爭對手也會拼死保衛(wèi)他們的市場份額，這一切都會讓這個辦法變得非常困難。

　　注重開發(fā)新商業(yè)模式

　　每一場危機都會讓客戶重新考慮他們的需求和擔憂，富有創(chuàng)造力的公司會利用這些變化。在2008年新成立的考福勒能源公司引進了以下的商業(yè)模式：由考福勒公司承擔所有與節(jié)能相關(guān)的前期成本并承諾客戶使用他們的產(chǎn)品可持續(xù)節(jié)能10%，而超過10%的節(jié)能收益將歸考福勒公司所有。這種模式凸顯出一個問題——高昂的前期投資與有限的信用在危機時變得更加重要，所以考福勒的模式是很有吸引力的。

　　考福勒的風險在于它必須確保進行正確的計算以便有能力兌現(xiàn)承諾并在此基礎(chǔ)上獲利。若考福勒不確定節(jié)能收益是否總是可以超過設(shè)定的10%門檻，這個模式就沒有意義了。采暖設(shè)備制造商威能在美國加利福尼亞州采用了類似的模式，客戶可以通過能源節(jié)約來清償采暖設(shè)備安裝的前期成本，威能賺多少取決于客戶實際的能源消耗。

　　另外一種新的商業(yè)模式在信息技術(shù)領(lǐng)域越來越普遍，它被稱作云計算或SaaS（SoftwareasaService的首字母縮略語，意思是“作為服務的軟件”）。一家軟件公司通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布產(chǎn)品，并設(shè)定某種程度的使用權(quán)限?？蛻艨梢灾苯訌闹惺芤?，因為他們不再需要相關(guān)的硬件、場地設(shè)施和長期而又昂貴的實施工程，這意味著完全不同的價格模式。

　　傳統(tǒng)的軟件公司有一個價格體系，包括若干組成部分，例如初始授權(quán)費、年維護費、硬件費用，以及某些時候會出現(xiàn)的調(diào)試費等。云計算基于每個用戶的月使用費，由于沒有了高昂的前期成本，這種模式在危機時更具吸引力。客戶也可以更好地預估后續(xù)成本，從而降低預期風險。據(jù)估算，盡管出現(xiàn)了經(jīng)濟危機，云計算的市場在2012年將是現(xiàn)在的3倍，達到420億美元。

　　每家公司究竟能多快地展開和實施新的價格模式是各不相同的。激進的新商業(yè)模式類似于長期創(chuàng)新，兩者都需要時間來實施，都要前期投資。但很多新的商業(yè)模式是可以快速實施并迅速增加現(xiàn)金流的，因此新的商業(yè)模式可以幫助我們抵御并度過危機。