文/詹穎，IBM商業(yè)價(jià)值研究院高級(jí)顧問(wèn)；甘綺翠，IBM商業(yè)價(jià)值研究院院長(zhǎng)

    渠道轉(zhuǎn)型是企業(yè)最為復(fù)雜的轉(zhuǎn)型之一，需要面對(duì)來(lái)自多方面的挑戰(zhàn)。包括中國(guó)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，多層級(jí)的分銷體系，供應(yīng)鏈效率不高，地區(qū)分銷商規(guī)模小而分散，以及渠道間的沖突難以解決。

    渠道轉(zhuǎn)型的目標(biāo)就是從原來(lái)單一的多層級(jí)的渠道體系轉(zhuǎn)型成為扁平的多渠道的模式，建立一個(gè)低成本，高效率，高利潤(rùn)的渠道網(wǎng)絡(luò)。它既能使企業(yè)通過(guò)適當(dāng)?shù)那雷畲笙薅鹊亟佑|到目標(biāo)消費(fèi)者，又能將不同渠道間的沖突降到最低，使渠道組合形成合力而不是相互掣肘。

    戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的三個(gè)關(guān)鍵

    在產(chǎn)品和服務(wù)都趨于同質(zhì)化的大眾消費(fèi)市場(chǎng)，通過(guò)打造強(qiáng)有力的渠道，建立起以渠道為主要差異化優(yōu)勢(shì)的全新業(yè)務(wù)模式是眾多企業(yè)更為可行的選擇。例如，美國(guó)飲料巨頭可口可樂(lè)就是以其無(wú)與倫比的強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)確立了其飲料霸主的地位。

    在這里，我們首先要關(guān)注渠道轉(zhuǎn)型的三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：渠道結(jié)構(gòu)，渠道伙伴關(guān)系和渠道成本，以此來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。

    首先，梳理渠道結(jié)構(gòu)

    在做優(yōu)化之前，制造商必須綜合考慮多種因素，問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題：公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？消費(fèi)群體有何特征？產(chǎn)品特性和產(chǎn)品組合是否與渠道相適應(yīng)？渠道伙伴能力如何？成本如何控制？現(xiàn)金流和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？渠道對(duì)品牌形象有何影響？?jī)r(jià)格和促銷體系怎樣，如何保證不同渠道在價(jià)格和促銷方面不產(chǎn)生沖突等。

    對(duì)上述問(wèn)題進(jìn)行思考后，對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)行優(yōu)化，需要進(jìn)行系統(tǒng)全面的分析，具體來(lái)說(shuō)可以通過(guò)下面五個(gè)步驟進(jìn)行分析。

    步驟一，找出渠道結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。這要考慮，現(xiàn)有渠道是鏈條過(guò)長(zhǎng)，層級(jí)過(guò)多，還是經(jīng)銷商覆蓋區(qū)域和權(quán)責(zé)不明確，受利益驅(qū)使造成竄貨和亂價(jià)現(xiàn)象？

    步驟二，明確渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目的。也就是說(shuō)，希望通過(guò)優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)達(dá)到什么樣的理想狀態(tài)，是想理清渠道線條以減少渠道間因規(guī)劃不明確產(chǎn)生的潛在沖突，還是想拓展新興渠道接觸目標(biāo)消費(fèi)者，降低渠道分銷成本，提高供應(yīng)鏈可視性和效率？

    步驟三，清晰影響達(dá)成渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化目的的因素有哪些。經(jīng)銷商權(quán)責(zé)不明還是現(xiàn)有經(jīng)銷商不具備拓展新市場(chǎng)的某些關(guān)鍵能力？

    步驟四，設(shè)計(jì)其他備選渠道優(yōu)化方案。針對(duì)影響渠道優(yōu)化結(jié)果的關(guān)鍵因素，設(shè)計(jì)幾種可供備選的方案。方案包括渠道層級(jí)、經(jīng)銷商數(shù)量、覆蓋、渠道組合的種類、比例分配等。

    步驟五，分析渠道優(yōu)化的成本和收益。針對(duì)每個(gè)渠道和每種渠道組合的優(yōu)化成本和收益進(jìn)行分析，綜合比較后確定成本和收益的最優(yōu)化方案。

    中國(guó)不同級(jí)別城市的市場(chǎng)成熟度很不同。因此，各種渠道在不同市場(chǎng)的優(yōu)先級(jí)也是不同的。在考慮渠道結(jié)構(gòu)時(shí)，制造商需要針對(duì)不同市場(chǎng)的特點(diǎn)推出不同的渠道戰(zhàn)略。比如，在成熟市場(chǎng)，與經(jīng)銷商合作的重點(diǎn)是減少數(shù)量和層級(jí)，與有實(shí)力的經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴。而在新興市場(chǎng)，制造商的重點(diǎn)將放在甄選合適的經(jīng)銷商，并幫助地區(qū)經(jīng)銷商提升銷售能力。如果在成熟市場(chǎng)，制造商可以與現(xiàn)代零售連鎖全面合作，實(shí)現(xiàn)直供；而在新興市場(chǎng)，制造商只能有選擇地在特定地區(qū)，與領(lǐng)先的零售商進(jìn)行直供試點(diǎn)。

    在中國(guó)，制造企業(yè)經(jīng)常面臨很多問(wèn)題：經(jīng)銷商數(shù)目龐大，能力參差不齊，無(wú)法找到合適的經(jīng)銷商，缺乏信息共享，沒(méi)有有效的業(yè)務(wù)管理流程和技術(shù)平臺(tái)；對(duì)價(jià)格缺乏控制等。

    其次，管理渠道伙伴

    因此，通過(guò)系統(tǒng)的方式與渠道伙伴清晰定義業(yè)務(wù)流程、權(quán)力和義務(wù)、甄選條件、價(jià)格和促銷體系、獎(jiǎng)懲辦法以及考核指標(biāo)就是非常必要的。此舉可以使渠道伙伴明確權(quán)責(zé)，減少違規(guī)和可操縱的空間。

    所以，幫助經(jīng)銷商提升管理和銷售能力就顯得十分必要。與制造商直接合作的零售商一般自身的管理水平比較成熟，能直接面對(duì)最終消費(fèi)者，因此，協(xié)作重點(diǎn)就應(yīng)該放在如何共同實(shí)現(xiàn)生意增長(zhǎng)，如進(jìn)行品類管理合作。

    另外，無(wú)論是與經(jīng)銷商還是零售商，合作雙方都需要加強(qiáng)供應(yīng)鏈協(xié)作，包括提升供應(yīng)鏈效率、保證產(chǎn)品安全和質(zhì)量等。同樣重要的，經(jīng)銷商和零售商都在消費(fèi)者數(shù)據(jù)收集和分享過(guò)程中扮演重要的角色，因此，通過(guò)系統(tǒng)的方法收集數(shù)據(jù)并共享對(duì)促進(jìn)銷售也非常重要。

    控制渠道成本可以從兩個(gè)維度進(jìn)行分析，一方面是優(yōu)化每個(gè)渠道的成本，另一方面是在多種渠道進(jìn)行組合的時(shí)候進(jìn)行成本優(yōu)化分析。

    再次，控制渠道成本

    如果零售商直供渠道中促銷占有很大的比重，那么成本控制的重點(diǎn)是進(jìn)行更好的促銷管理。在直營(yíng)店渠道中，店租和門店運(yùn)營(yíng)成本占有較大的比重，因此成本控制的重點(diǎn)就應(yīng)放在如何更好地規(guī)劃網(wǎng)點(diǎn)布局和提高門店運(yùn)營(yíng)效率上面。在電子商務(wù)渠道中，宣傳和推廣網(wǎng)站的市場(chǎng)費(fèi)用占有很大的比例，因此控制成本的重點(diǎn)就會(huì)放在提高市場(chǎng)推廣效率方面。