根據(jù)“二八定律”,人們通常會發(fā)現(xiàn)公司顧客中最好的20%產(chǎn)生了大部分的價(jià)值,在一些情況下,甚至是全部的價(jià)值。但他們還是可能會忽視,或者說不愿意面對這種現(xiàn)象:最差的20%的顧客不但不能夠帶來利潤,反而很可能會降低利潤。

        舉一個(gè)簡單的例子,有一家公司為了吸引新顧客上門而舉行了一系列促銷活動(dòng),最終他們花在每一個(gè)新顧客上的成本達(dá)到了每人100元。如果這些新顧客在未來為這家公司帶來的利潤不能夠達(dá)到100元,那么他們就是不能賺錢的顧客。這家公司所做的事情看上去多少有點(diǎn)荒謬:花錢吸引那些會使公司利潤減少的顧客,這樣的顧客增加得越多,公司的價(jià)值反而越少。

　　微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)里有邊際收益和邊際成本兩個(gè)概念。任何一本入門級的微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)課本都會告訴你,當(dāng)企業(yè)吸引一個(gè)新顧客的邊際成本大于他的邊際收益,那么就到了該停止吸引新顧客的時(shí)候了。但問題在于,邊際成本和邊際收益幾乎都是無法測度的,同時(shí),企業(yè)吸引一個(gè)新顧客的成本也并非一定是逐個(gè)遞增的。微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)為我們提供了一種思考方法,但它似乎卻并未為站在一線的經(jīng)理們提供幫助,這也許也是為什么商家不愿意停下吸引新顧客步伐的部分原因:你怎么知道吸引的新顧客是有利潤的,還是沒有利潤的？在這個(gè)問題上,美國的一家小型超市綠丘(Green Hills Store)的做法也許能夠?yàn)槲覀兲峁┮恍﹩l(fā)。

　　在美國,許多超市在感恩節(jié)前夕都會舉行促銷活動(dòng),最常見的做法是:如果顧客在節(jié)日前一周的消費(fèi)量達(dá)到一定數(shù)額,便可獲贈一只火雞。但綠丘超市對這種做法并不認(rèn)同,因?yàn)橛幸恍╊櫩推綍r(shí)并不經(jīng)常光顧,只是在感恩節(jié)前為了得到火雞才會突然大量購物,節(jié)日過后又會打回原形。這些顧客在短期內(nèi)大量消費(fèi)所得的利潤,可能還比不上買火雞的支出;而有些顧客則不管在不在感恩節(jié),他們都會保持前往綠丘購物的習(xí)慣。如果這兩類顧客都可以獲得免費(fèi)火雞,實(shí)際上無異于變相鼓勵(lì)了那些“揩油”的顧客,而“虧待”了那些忠實(shí)的顧客。

　　因此,綠丘超市決定將店里的火雞留給那些忠實(shí)的顧客,而不讓那些專為促銷而來的消費(fèi)者“占便宜”。只有真正的熟客才會在節(jié)日當(dāng)天得到一只火雞,而那些只在短期內(nèi)光顧的“閃客”們則只能獲得綠丘超市另外準(zhǔn)備的一份小禮品。

　　這些試圖“偷火雞”的顧客也許會把消費(fèi)地點(diǎn)轉(zhuǎn)移向其它的超市,但綠丘認(rèn)為,花上一只火雞來爭取這一部分顧客并不值得。值得注意的是,摒棄了這類通過短期刺激吸引新顧客的做法,綠丘超市的經(jīng)營業(yè)績反而比其它小型超市更為出色,其利潤率是業(yè)界平均數(shù)字的兩倍,2000年的營業(yè)額達(dá)到1800萬美元,并被美國的《Inc》雜志評為美國最佳小型零售店。

　　為了更加有效地區(qū)分顧客忠誠度的高低,1993年綠丘引入了顧客忠誠卡計(jì)劃。通過會員卡,綠丘可以收集到顧客的購物頻率和種類,依忠誠度將顧客分為鉆石、紅寶石、珍珠等級別,將經(jīng)營重心放在留住最忠誠的顧客上。最忠誠的顧客不只購買特價(jià)品,還經(jīng)常購買一般商品,他們將比其它顧客帶來更多利潤。根據(jù)會員卡記錄的資料,綠丘甚至可以統(tǒng)計(jì)出每個(gè)食品部門的最佳顧客。當(dāng)最佳顧客上門時(shí),該部門的經(jīng)理會親自送上一個(gè)裝滿了部門熱門商品的籃子以表示謝意。憑借這些措施,綠丘鉆石級顧客的保有率高達(dá)96%。將不能夠帶來利潤的顧客委婉地請走,將能夠帶來更多利潤的顧客牢牢地留住,可以說,綠丘超市成功的一大秘訣就在于:他們所掌握的顧客組合比其它小型超市所掌握的顧客組合更加“值錢”。

　　花錢吸引來的新顧客不一定都是能夠帶來利潤的顧客,消費(fèi)最多的顧客也同樣不一定是利潤最高的顧客。另一家同樣按照顧客消費(fèi)的多少推行忠誠度計(jì)劃的英國連鎖超市特易購(Tesco)在對經(jīng)營利潤的分析中發(fā)現(xiàn),許多花費(fèi)最多的顧客(處于忠誠度計(jì)劃頂端的顧客)利潤率卻很低,這通常是因?yàn)樗麄冎毁徺I特價(jià)商品,并且大量退貨。針對這種狀況,特易購采取的措施就是不再向這些顧客發(fā)送“私人”特價(jià)銷售的信息。以前公司曾向處于忠誠度計(jì)劃頂端的顧客大量發(fā)送此類促銷信息,而沒有認(rèn)識到,實(shí)際上減少與其中一些人做生意的機(jī)會反而會增加利潤。特易購還會根據(jù)對常見產(chǎn)品配對出售的電腦分析結(jié)果,采取將沒有利潤的產(chǎn)品和有利潤的產(chǎn)品捆綁出售的措施,把不賺錢的顧客轉(zhuǎn)變成賺錢的顧客。

　　越來越多的人已經(jīng)接受了這種看法:不要把企業(yè)當(dāng)作產(chǎn)品和服務(wù)的組合來管理,也不要把它當(dāng)作部門的組合來管理,而要把它看作顧客的組合來管理。經(jīng)理們也一向知道,某一個(gè)或者某一類的顧客能夠?yàn)樗麄儙砀嗟睦麧櫥蛘咛潛p,那么毫無疑問,對顧客組合的成功管理,將會構(gòu)筑企業(yè)新的競爭優(yōu)勢。