作為國內(nèi)空調(diào)領(lǐng)域的老二，美的一直因爭奪不到頭把交椅而對龍頭老大格力耿耿于懷，而要成功擺脫第三、四名海爾、海信的窮追猛趕，坐穩(wěn)第二名的位子也不是容易的事。如何才能鞏固空調(diào)領(lǐng)域的市場份額并沖擊榜首的位置，已經(jīng)成為美的電器少壯派領(lǐng)軍人方洪波的一塊心病。

　　另一方面，美的小家電在國內(nèi)來講雖然已經(jīng)是規(guī)模最大的了，但十多年前形成的集團旗下事業(yè)部建制正在成為困擾美的集團渠道建設(shè)的一大障礙。有家電廠商曾指出，家電企業(yè)的渠道費用占其總成本的40％，其中大部分被代理商、經(jīng)銷商和零售終端賺取。因此，如何從集團高度進行渠道規(guī)劃，重新整合、優(yōu)化原有的銷售渠道，降低渠道費用，對美的來說也是一大考驗。于是，美的將“深化營銷變革，優(yōu)化營銷渠道，推動營銷體系整合，鞏固提升行業(yè)競爭地位”作為2009年一個非常重要的戰(zhàn)略目標。

　　事業(yè)部制現(xiàn)“困局”

　　美的集團有著復雜的產(chǎn)品線，事業(yè)部制曾給美的帶來巨大的生機和活力，使各個事業(yè)部成為相對獨立的營利主體，有極大的自主權(quán)。正如美的電器CEO方洪波所言，“何享健對事業(yè)部總經(jīng)理的放權(quán)之大讓人瞠目，他們不僅擁有所負責產(chǎn)品的研發(fā)、采購、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的全部權(quán)力，而且擁有一部分財權(quán)。比如在產(chǎn)能擴張方面，一個總經(jīng)理可以擁有幾千萬元的投資審批權(quán)。”這種事業(yè)部模式也極大地調(diào)動了各事業(yè)部管理層的積極性，幫助美的集團從當年的50億元順利跨過了100億元、300億元和500億元三道關(guān)口。

　　然而，在渠道建設(shè)方面，這種事業(yè)部制的結(jié)果就是微波爐事業(yè)部搞微波爐專賣店，中央空調(diào)事業(yè)部搞空調(diào)專賣店，導致重復建設(shè)，內(nèi)部搶資源。十多年來，美的各事業(yè)部之間條塊分割已經(jīng)非常嚴重，每個事業(yè)部內(nèi)部都有自己非常強勢的“亞文化”，某產(chǎn)品事業(yè)部的新聞發(fā)言人告訴《經(jīng)理人》，他們“對其他事業(yè)部的做法是需要閉嘴的”。

　　用方洪波的話說，“部分事業(yè)部為了各自業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，耗費大量資源來建設(shè)自己的專賣店，導致資源的嚴重浪費，甚至拒絕美的集團其他事業(yè)部的產(chǎn)品進入自己的渠道。”這種事業(yè)部制產(chǎn)生的利益分割與爭奪，在集團層面已經(jīng)出現(xiàn)嚴重的內(nèi)耗。事實上，何享健在兩年前已經(jīng)意識到這一問題的嚴重性，開始花大力氣從集團利益的高度對專賣店進行調(diào)整。但渠道建設(shè)方面的專家，逸馬國際顧問集團總裁馬瑞光接受《經(jīng)理人》專訪時指出，從目前看，美的集團過去兩年的渠道調(diào)整收效甚微。

　　渠道重整“組合拳”

　　美的電器2009年一季度財報顯示，美的實現(xiàn)營業(yè)收入88.2億，同比下滑29.44％，凈利潤1.8億，同比下滑43.15％。為了迎接第二、三季度的銷售旺季，美的集團在渠道重整方面打出了一套令人眼花繚亂的“組合拳”。

　　首先，在空調(diào)領(lǐng)域的競爭上，搭乘“體驗式營銷”的快車，加速M-HOME體驗店的建設(shè)步伐。從2007年開始建設(shè)家用中央空調(diào)“M-HOME體驗”專賣店，到目前為止，在全國范圍內(nèi)已經(jīng)擁有200多家這樣的專營店。在此基礎(chǔ)上，美的家用中央空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理郝然指出，要在今年實現(xiàn)300～400家的M-HOME專營店的擴張。同時，美的憑借技術(shù)優(yōu)勢率先推出“放心變頻”的變頻空調(diào)標準，建立一支3000人的空調(diào)售后服務(wù)團隊，在變頻空調(diào)市場與格力展開激烈的爭奪。

　　其次，利用家電下鄉(xiāng)的契機，加大對三、四級市場的開拓力度，繼續(xù)推動專賣店建設(shè)，優(yōu)化整合原有的專賣店渠道。具體做法包括打破事業(yè)部之間的條塊分割，建立集團內(nèi)的資源共享的專賣店平臺；在三、四級市場優(yōu)化整合原有渠道，形成了能夠同時銷售空調(diào)、冰箱、洗衣機等家電下鄉(xiāng)中標產(chǎn)品的專賣店；另外，利用下鄉(xiāng)網(wǎng)點備案的機會，剔除一些不良網(wǎng)點，對銷售網(wǎng)點進行質(zhì)量提升和服務(wù)提升。

　　第三，通過與當?shù)亟?jīng)銷商合作，由經(jīng)銷商控股在全國范圍內(nèi)組建50多家銷售分公司，與經(jīng)銷商建立更牢固的合作關(guān)系。另外，與世紀電器網(wǎng)等大網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商簽訂協(xié)議，對通過網(wǎng)絡(luò)渠道購買的美的產(chǎn)品實施良好的售后服務(wù)，占領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)這一新的銷售陣地。

　　第四，繼續(xù)提升與全球戰(zhàn)略客戶（東芝等）的合作深度，加大客戶網(wǎng)絡(luò)共享力度，深入開發(fā)海外新興市場，新增海外分支機構(gòu)。

　　以商業(yè)思維做渠道

　　當然，也并非所有商品都適合通過自己的專賣店來銷售，馬瑞光指出，專賣店和大賣場競爭的優(yōu)勢就在于專業(yè)和服務(wù)；而大賣場的優(yōu)勢就是低價格和一站式購齊。美的家電產(chǎn)品里面有些是適合做專賣店的，有些是不適合的，“上墻的”（比如抽油煙機、熱水器等）適合做專賣店，因為有一個后續(xù)的安裝、服務(wù)，要求相對高一點；“不上墻的”（比如電風扇）就不適合進專賣店，由于它的后續(xù)延伸服務(wù)較少，更適合大的賣場銷售。

　　另外，馬瑞光指出，美的如果要做與國美、蘇寧等大的電器賣場相比有競爭力的專業(yè)渠道的話，就不能單純從鋪設(shè)渠道的角度去考慮問題，一定要跳出營銷渠道，從連鎖商業(yè)的思維去考慮問題。營銷渠道與連鎖商業(yè)不是一個概念，營銷渠道突出的是大范圍、大分銷的策略；而連鎖商業(yè)突出的是一個商業(yè)平臺，不但經(jīng)營產(chǎn)品也經(jīng)營專業(yè)的服務(wù)。這樣的商業(yè)平臺更接近消費者，更能根據(jù)消費者的需求提供滿足消費者的產(chǎn)品，才能形成與大賣場相比的優(yōu)勢。

　　實戰(zhàn)派管理專家、華景企業(yè)管理咨詢公司董事長佟景國也指出，家電制造業(yè)企業(yè)未來的出路只有兩個：要么成為品牌產(chǎn)品與服務(wù)的提供商，要么淪為國美、蘇寧等家電賣場的代工企業(yè)。特別是在三、四級市場，當?shù)亟?jīng)銷商的影響力非常強大，國美、蘇寧等大賣場的渠道一時難以沉下去，美的如果從集團高度，以連鎖商業(yè)的思維去和當?shù)亟?jīng)銷商共同經(jīng)營三、四級市場的專賣店網(wǎng)點，就能夠建立起真正有競爭力的渠道體系，也只有這樣的渠道，才能夠在流通業(yè)迅速發(fā)展的前提下持續(xù)生存并且健康發(fā)展。