營銷戰(zhàn)略融于戰(zhàn)略管理中，因此在營銷層面，戰(zhàn)略管理就成了營銷體系的核心。

10多年前，巨人集團(tuán)的垮塌是一個較為典型的案例。雖然與當(dāng)時的金融政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等有很大的關(guān)系，但根深蒂固的原因，還在于巨人集團(tuán)并不具備快速擴(kuò)張的物質(zhì)基礎(chǔ)。由于巨人的戰(zhàn)略決策體系與當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)、**氛圍并不協(xié)調(diào)，因此，企業(yè)制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)也就帶有盲動性，其崩潰的結(jié)局即便放到現(xiàn)在也一樣不可避免。

但幾年之后，巨人的老總史玉柱(博客)重新站了起來。 健特生物(行情 股吧)、盛大網(wǎng)絡(luò)等著名的產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目在其運(yùn)作下，在國內(nèi)相關(guān)行業(yè)中成為首屈一指的“巨人”。去年底，史玉柱又與五糧液進(jìn)行戰(zhàn)略合作，使“黃金酒”以破竹之勢席卷保健酒市場。

深究其中原因，我們不難發(fā)現(xiàn)，史玉柱從巨人集團(tuán)的失敗中獲取了企業(yè)管理的真經(jīng)：在產(chǎn)業(yè)前景廣闊、國家產(chǎn)業(yè)政策鼓勵、金融政策環(huán)境寬松的外部軟環(huán)境條件下，再加上為企業(yè)制定了科學(xué)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和完善的決策體系，成功也就是水到渠成的事情。

另一個典型的例證是新疆的德龍集團(tuán)。拋卻其違規(guī)運(yùn)作的因素不說，即便是站在企業(yè)管理的角度分析，我們也會發(fā)現(xiàn)其中存在很大的管理漏洞：德隆的總體戰(zhàn)略以“產(chǎn)業(yè)整合，創(chuàng)造中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值”為己任，致力于通過產(chǎn)業(yè)整合的手段改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)競爭力以獲取長期的利益回報(bào)并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

但凡企業(yè)總體戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)置于業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略之上，但在實(shí)際的運(yùn)作中，德隆全部都是圍繞著“融資——并購新的強(qiáng)大融資平臺（增發(fā)、擔(dān)保、抵押、質(zhì)押、信用）——再融資進(jìn)行更大的并購（產(chǎn)業(yè)整合）”的模式螺旋式進(jìn)行的，致使德隆過于倚重金融一翼的發(fā)展。

在德隆盛極而衰的曲線中，可以隱約看出當(dāng)時的GE（通用電氣）對德隆管理團(tuán)隊(duì)的深刻影響。GE的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略、多元化產(chǎn)業(yè)模式、擴(kuò)張戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略等等，都可以在德隆的歷程中尋到蹣跚學(xué)步的痕跡。GE對金融業(yè)的投資，從消費(fèi)信貸、融資租賃到人壽保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)，無一例外地為了投資獲利，而不是為GE的實(shí)體產(chǎn)業(yè)部分構(gòu)建融資平臺。GE賴以成功的是戰(zhàn)略、制度和文化。而德隆學(xué)有GE其形，卻無其神，失敗是在所難免。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展方向的啟明星，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)競爭并取勝的最高綱領(lǐng)。如果企業(yè)脫離了發(fā)展戰(zhàn)略去談管理問題，就不具有任何實(shí)質(zhì)的意義，因?yàn)槿狈δ繕?biāo)的管理是一本糊涂賬，任何人在任何情況下都難以理出頭緒。

公司治理：戰(zhàn)略管理是根本

白酒行業(yè)也是一樣。近30年來，白酒行業(yè)的政策調(diào)整、產(chǎn)業(yè)整合、管理思想的解放、營銷策略的提升等等，使市場競爭形態(tài)發(fā)生了極為復(fù)雜的變化。這種變化既成就了一批強(qiáng)勢企業(yè)，也淘汰了一批弱勢企業(yè)。

在白酒行業(yè)中，拋卻“茅五劍”等名酒企業(yè)不說，就目前的國家二類名酒來看，也都遵循上述的規(guī)律。近年來較為典型的一個案例是湖北的枝江酒業(yè)，這個在10年前還是一個名不見經(jīng)傳的企業(yè)，通過對管理制度的規(guī)范、運(yùn)營體系的完善、市場的深耕細(xì)作、消費(fèi)趨勢的準(zhǔn)確把握，從湖北走向全國市場，成為中國白酒新生代的成功代表。

與其類似的另一個例子是湖北稻花香集團(tuán)。

這個從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)蝶變而來的白酒企業(yè)，據(jù)說目前的年銷售總額已經(jīng)突破20億元，其品牌也正在從三類的區(qū)域品牌向二類的優(yōu)勢品牌過渡。我們對稻花香的決策體系和管理體系進(jìn)行分析后不難發(fā)現(xiàn)，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向、以區(qū)域強(qiáng)勢擴(kuò)張為基礎(chǔ)、以市場建設(shè)為主線、以品牌滲透為基礎(chǔ)等的決策，通過確立目標(biāo)、步步安營、渠道蠶食、謹(jǐn)慎擴(kuò)張等營銷策略的實(shí)施，最終取得了成功。