無論對內(nèi)對外，形成合力文化，都是一個企業(yè)不可戰(zhàn)勝的競爭力。

已64歲的王秉岐卻對手機短信“情有獨衷”。這位桂龍藥業(yè)的創(chuàng)始人和董事長，數(shù)不清自己每日 要花費多少時間一個字一個字地將建議、勸告乃至叮囑發(fā)給下屬或合作伙伴。意猶未盡之處，還反復(fù)琢磨修改。

“為教育一個員工我發(fā)幾千字上萬字短信的時候都有，因為你要給他把道理講透。”王秉岐對《中外管理》說，“我給員工發(fā)的短信，有的2000年年初的他們還保留著呢。”

與其說他是企業(yè)家，不如說是人生導(dǎo)師。也正因此，在20年的創(chuàng)業(yè)過程中，他才能將員工和相關(guān)合作者聚集起來，形成了合力，把一個起步于晉西北高原偏僻貧困小縣的企業(yè)，做成了慢咽市場的領(lǐng)頭羊。治療慢性咽炎的慢嚴舒檸牌清喉利咽顆粒，就出自他的旗下企業(yè)。

“做人做大人，走路走大路，賺錢賺大錢。”他說。

對內(nèi)：合力于無形中

實際上，這“三大”也是王秉岐20年來時時向員工傳遞的。雖然他將之視為人生信條，但卻從不刻意強加于人。在他看來，“管”與“理”，后者顯然才是基礎(chǔ)。

“老板的理念很重要，但把老板的文化變成大家的思想，是一個漫長的傳教過程，不是一勞永逸或一蹴而就的。”他說。

不過，并不急于求成的王秉岐從來沒放松過細節(jié)的滲透。在負責(zé)營銷的桂龍藥業(yè)副總經(jīng)理戴峰的辦公室里，“團隊中沒有不重要的人”幾個金色大字占據(jù)了整整一面墻，就出自王秉岐的提議。“這是時刻在提醒我，這個部門要發(fā)展，需要合力去做。”戴峰對《中外管理》說。

“面對一個團隊，分成三教九流是沒法管理的。對待員工只能看成他們的分工、承擔(dān)的責(zé)任不同。”王秉岐強調(diào)說，“汽車的發(fā)動機重要不重要?重要，但是掉了一顆螺絲它就轉(zhuǎn)不起來。”在桂龍，甚至連清潔公司派來的清潔工，同樣能享受到桂龍的整個福利體系。而對于那些一時“跑偏”的下屬，他反復(fù)勸告，甚至因?qū)θ诉^度信任吃過不少虧，但這也并沒能讓這位儒雅的管理者變得更為嚴厲和事必躬親，他相信制度，同時，也相信人心的力量。

正是在潛移默化中，桂龍各個部門都特別重視對團隊合力的培養(yǎng)。比如：財務(wù)，盡管看上去各有分工，但整個業(yè)務(wù)鏈條其實環(huán)環(huán)相扣。而且逢人請假，還要互相幫忙。“我們打造的是一個崗位至少有幾個人可以替代的文化。”桂龍財務(wù)總監(jiān)張永才對《中外管理》說。而且，他采取的方式別出一格。假如出納請假，他會專門挑選比較粗心的人去代替，因為擺弄錢，是使粗心人變細心的最佳方式。

不但部門內(nèi)部，事實上，讓大多企業(yè)頭疼的“部門墻”，在桂龍也并不能形成阻隔。作為財務(wù)總監(jiān)的張永才，甚至和“天敵”銷售經(jīng)理關(guān)系融洽，經(jīng)?；ハ喑鲋饕狻ｄN售部門對于經(jīng)銷商總是要累計返點的，而眾多的返點方式中，返現(xiàn)金最簡單，也最受歡迎，因此通常為銷售經(jīng)理力薦。但財務(wù)總監(jiān)出于成本考慮則一般更愿意返貨。不過，當(dāng)銷售經(jīng)理找到張永才商量，他最終給出的，卻是票面折算方案。

“給貨表面上成本低，但你給他一箱貨他就少進一箱貨，就要在市場賣一段時間，所以我們喪失的不僅是貨的成本，也喪失了機會的收益。”張永才解釋說，“而票面折算是將返點的現(xiàn)金直接折進下一批貨款中，對經(jīng)銷商來說和返現(xiàn)金一樣，但我們卻合法地節(jié)省了一部分稅款。”對于自己和銷售經(jīng)理的合力雙贏，張永才頗為得意。

對外：讓合力營銷成為一種模式

不但對內(nèi)，桂龍的合力文化還延伸到了外部，甚至在業(yè)內(nèi)開創(chuàng)了合力營銷模式。

談及此，王秉岐體會頗深。“大家合在一起做生意，一定是從戰(zhàn)略的高度去考慮，才能夠長遠。如果只是為了分錢，那終究要出毛病，走不長。”他說。

多年來，中國醫(yī)藥流通業(yè)一直存在一種怪現(xiàn)象：好賣的產(chǎn)品不賺錢，甚至賠錢。因為廠家總會下達高不可攀的任務(wù)，并用逐漸遞增的返點來引誘經(jīng)銷商。為完成任務(wù)，經(jīng)銷商不得不低價銷售，甚至把返點貼進去，由此形成怪圈。眾多流通企業(yè)苦不堪言。

2004年，感受到流通業(yè)逐步集中趨勢的桂龍，卻開始冒天下之大不韙對這種傳統(tǒng)模式加以挑戰(zhàn)：將近600家經(jīng)銷商，濃縮到12家，再從其他的幾百家中精選出一部分轉(zhuǎn)為二級分銷商，大大降低了管理難度。同時，桂龍率先取消了對經(jīng)銷商的任務(wù)，并給出了相當(dāng)于行業(yè)平均水平五倍的返點，而且在全國各級市場統(tǒng)一價格——這就是桂龍所亮出的合力營銷模式，意在與經(jīng)銷商共同長期、穩(wěn)定、良性地發(fā)展。

至少在當(dāng)時，如此舉動承擔(dān)了太多的風(fēng)險，也遭受了種種質(zhì)疑。但桂龍最終做到了。

“我們不斷去影響經(jīng)銷商，要求所有的銷售經(jīng)理給經(jīng)銷商‘洗腦’，讓他們給我們信心。”戴峰說。另一個殺手锏，則是對違規(guī)經(jīng)銷商毫不留情的處罰。其實以前很多企業(yè)也嘗試過，但因為怕得罪經(jīng)銷商，常是雷聲大雨點小。桂龍卻堅決徹底，而且一旦經(jīng)銷商出現(xiàn)問題，負責(zé)的銷售經(jīng)理也要“連坐”，且處罰很重。第一年，罰款總額甚至高達二十多萬。不斷糾錯之后，無論內(nèi)外都意識到，桂龍真的是決心把流通秩序理清了。

“之所以不怕得罪經(jīng)銷商，是因為我們相信一點，長期來看，這是為了維護他們的利益。” 戴峰自豪地說，“當(dāng)時中國最大的民營流通企業(yè)九州通說，這種營銷模式是他們最夢想的，而我們做到了。”

效果也很快就顯現(xiàn)出來。桂龍的大力營銷，輔之以穩(wěn)定的價格，高額的返利，一切都讓經(jīng)銷商走上了良性循環(huán)的道路。而桂龍本身在經(jīng)歷了最初兩三個月銷售回款的大幅下滑之后，迅速迎來了好日子，2005年，整體銷量翻了一番。

挑戰(zhàn)成功之后，桂龍開始嘗試將合力營銷延伸至終端零售。從2007年開始，桂龍跟全國主流的連鎖藥店也展開了價值合作，在其正常的利潤之外，給予額外返點。并且對藥店店員進行學(xué)習(xí) 。一些破損退換貨也都及時進行處理。

“雖然很多都是細小的工作，但不是每一個企業(yè)都愿意堅持去做。”戴峰說，“我們的營銷模式其實沒有太多高深的秘密，但是組合在一起，系統(tǒng)地、堅持地做下來就不簡單了。堅持是最大的差異化。”