2009年6月23日，維達(dá)國(guó)際在香港舉行“預(yù)防流感維達(dá)抗菌濕巾隆重上市儀式”，這意味著維達(dá)將進(jìn)入產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略時(shí)期，也是該集團(tuán)向個(gè)人護(hù)理品邁進(jìn)的一個(gè)起點(diǎn)。其目的旨在提升集團(tuán)的盈利能力，以增強(qiáng)股東的投資回報(bào)。

　　作為國(guó)內(nèi)兩家紙業(yè)巨頭公司，而且都在香港上市，福建恒安2008年的毛利率是40%，維達(dá)則只有21.2%，幾乎相差一半。這樣的業(yè)績(jī)，維達(dá)國(guó)際是很難向股東交代的，作為公司的董事會(huì)很有必要采取措施，扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)局面。所以，維達(dá)國(guó)際推出高毛利的濕巾，應(yīng)該是集團(tuán)的一個(gè)很明智的戰(zhàn)略選擇。估計(jì)在未來(lái)，他們還會(huì)把推出高毛利新品這一戰(zhàn)略決策作為集團(tuán)重點(diǎn)工作來(lái)抓。

　　維達(dá)推出濕巾的同時(shí)，還專門成立一個(gè)個(gè)人護(hù)理品公司銷售部，主推濕紙巾。這到底是營(yíng)銷決策還是公司層面決策，我們不得而知。按推斷應(yīng)該是營(yíng)銷決策為多。無(wú)論是哪一方面的決策，他都會(huì)大大增加銷售費(fèi)用。

　　還令人不解的是：2008年底，維達(dá)開發(fā)兩款“維達(dá)雅致”卷筒紙作為新品推出，價(jià)格定位在中低價(jià)位，爭(zhēng)奪中低端市場(chǎng)，顯然這兩款“維達(dá)雅致”卷筒紙屬于低毛利產(chǎn)品。這就與維達(dá)的戰(zhàn)略有點(diǎn)相悖：一邊是公司走提升毛利率路線，另一邊卻推出低毛利產(chǎn)品。再?gòu)钠放平嵌葋?lái)說(shuō)，在消費(fèi)者心目中，維達(dá)是屬于高檔次產(chǎn)品，其高端品牌也是深入民心。而且，維達(dá)推出“維達(dá)雅致”是以母品牌帶動(dòng)子品牌形式來(lái)推出，這或多或少都會(huì)影響維達(dá)品牌的核心價(jià)值。

　　通過(guò)分析，我想維達(dá)為什么會(huì)做出這樣的抉擇？理由大概有二：一是維達(dá)當(dāng)年推出衛(wèi)生巾不成功遺留下來(lái)的影子作怪，覺得現(xiàn)時(shí)的銷售組織和銷售隊(duì)伍難以完成新品推廣重任，要想新品推廣成功必須另起爐灶，成立一支新的隊(duì)伍；但他們偏偏沒有想過(guò)在營(yíng)銷方面上的變革 創(chuàng)新，對(duì)現(xiàn)時(shí)的銷售體系、銷售政策和渠道進(jìn)行整改，而是直截了當(dāng)?shù)爻闪⒁粋€(gè)新公司。二就是公司高層和營(yíng)銷高層沒有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)，或者是已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，但不知道如何變革 。總之，營(yíng)銷偏離了戰(zhàn)略。

　　營(yíng)銷偏離戰(zhàn)略是很多企業(yè)都在發(fā)生的事。為什么會(huì)這樣？我想主要有以下原因：

　　第一．戰(zhàn)略過(guò)于隱秘

　　很多企業(yè)的戰(zhàn)略都是以顯式或隱式中存留在老板或者是高層那里，沒有公布于眾，認(rèn)為這樣做是為了保守秘密。實(shí)際上，這樣的戰(zhàn)略就等于沒有戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是用來(lái)執(zhí)行的，是用來(lái)達(dá)成的，是用來(lái)指導(dǎo)企業(yè)工作的。

　　這類公司的理由只能是老板沒有充分理解戰(zhàn)略的真實(shí)含義，戰(zhàn)略變成一種空想，營(yíng)銷當(dāng)然無(wú)法與戰(zhàn)略相吻合，戰(zhàn)略目標(biāo)也不可能如期完成。營(yíng)銷人員只能按照自己的想法去努力完成銷量任務(wù)。這類公司在生活用紙行業(yè)至少占90%的企業(yè)，當(dāng)然，也包括哪些沒有戰(zhàn)略的企業(yè)。此類公司就像流浪漢一樣，溜到哪里是哪里，毫無(wú)目的，毫無(wú)方向，毫無(wú)目標(biāo)。只有到年底時(shí)自己檢討財(cái)務(wù)指標(biāo)是否達(dá)成才找來(lái)營(yíng)銷人員，問(wèn)為什么沒有完成其戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　第二．營(yíng)銷人員沒有充分理解戰(zhàn)略

　　我常常問(wèn)一些營(yíng)銷高層，什么是戰(zhàn)略，他們公司的戰(zhàn)略是什么？這還很少人能回答出來(lái)。這不是他們水平如何，倒是他們不太關(guān)心公司的實(shí)際戰(zhàn)略，他們是按自己的過(guò)去式營(yíng)銷思路來(lái)做出營(yíng)銷決策的。有一些民營(yíng)企業(yè)營(yíng)銷人員，對(duì)戰(zhàn)略更是疏于理解，往往以銷量和市場(chǎng)占有率作為他們的營(yíng)銷戰(zhàn)略。他們的想法：戰(zhàn)略就是銷量，銷量就是戰(zhàn)略；戰(zhàn)略是高層的事，我們只管出貨。

　　第三．戰(zhàn)略沒有分解成具體的營(yíng)銷目標(biāo)

　　盡管人們關(guān)心得最多是財(cái)務(wù)指標(biāo)，但戰(zhàn)略目標(biāo)也與財(cái)務(wù)目標(biāo)一樣，是有層級(jí)的：公司級(jí)的、業(yè)務(wù)單元級(jí)的、營(yíng)銷部門級(jí)的，甚至是辦事處級(jí)的。

　　公司級(jí)的戰(zhàn)略：使命和愿景。它要問(wèn)我們，公司為什么存在？公司領(lǐng)導(dǎo)希望公司成為一個(gè)什么樣的公司？這是鼓舞人心的遠(yuǎn)景目標(biāo)。

　　業(yè)務(wù)單元級(jí)的戰(zhàn)略可能就要分解為：在哪兒競(jìng)爭(zhēng)？如何競(jìng)爭(zhēng)？何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)？在顧客、產(chǎn)品、渠道、地域上的選擇，企業(yè)的主要產(chǎn)品定位如何？市場(chǎng)在何處？主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪兒？企業(yè)未來(lái)產(chǎn)品定位如何？未來(lái)市場(chǎng)在哪兒？未來(lái)應(yīng)該創(chuàng)造那些優(yōu)勢(shì)來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)？企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)主要來(lái)源于哪些產(chǎn)品？哪些市場(chǎng)？

　　營(yíng)銷級(jí)的戰(zhàn)略：

　　在這一級(jí)的戰(zhàn)略可能更加細(xì)化，對(duì)產(chǎn)品、渠道、價(jià)格、促銷、廣告、人力資源的配置都必須按照公司戰(zhàn)略來(lái)分解。

　　例如：一家公司的戰(zhàn)略是取得年投資回報(bào)率5%，那么，它可能在以下方面進(jìn)行營(yíng)銷分解和結(jié)合：

　　1.市場(chǎng)深入：改善針對(duì)現(xiàn)有客戶的現(xiàn)有產(chǎn)品的表現(xiàn)和定位

　　2.市場(chǎng)開發(fā)：發(fā)掘現(xiàn)有產(chǎn)品新的使用者

　　3.產(chǎn)品開發(fā)：針對(duì)舊客戶開發(fā)新產(chǎn)品或者針對(duì)新市場(chǎng)開發(fā)新產(chǎn)品

　　辦事處級(jí)的戰(zhàn)略則非常具體：

　　1.銷量

　　2.費(fèi)用或利潤(rùn)

　　3.鋪貨率

　　4.市場(chǎng)占有率

　　5.出樣率

　　只有把戰(zhàn)略逐級(jí)地分解下去，才會(huì)形成合力，才會(huì)落實(shí)到位。

　　第四．營(yíng)銷人員于戰(zhàn)略而不顧

　　為了達(dá)成銷售任務(wù)，許多公司的營(yíng)銷人員往往對(duì)戰(zhàn)略是放在一邊，我行我素，片面追求銷量和自身目標(biāo)。很多公司為了達(dá)到產(chǎn)銷平衡，拼命要求營(yíng)銷部門出貨，而營(yíng)銷部門的考核只是以銷量為目標(biāo)，這時(shí)候整個(gè)營(yíng)銷部上上下下只能按銷量為最大目標(biāo)，經(jīng)銷商也是按營(yíng)銷部門的計(jì)劃銷售暢銷產(chǎn)品，新產(chǎn)品推廣就只能是自然銷售。至于那些是厚利產(chǎn)品，那些是微利產(chǎn)品，那些是無(wú)利產(chǎn)品，他們一概不管。如果公司以推廣高毛利產(chǎn)品為戰(zhàn)略目標(biāo)，那么戰(zhàn)略與營(yíng)銷就會(huì)分道而行，你定你的公司戰(zhàn)略，我行我的營(yíng)銷計(jì)劃。一般情況下，公司戰(zhàn)略必須成為營(yíng)銷的考核指標(biāo)才能令營(yíng)銷人員作為責(zé)任或者是任務(wù)來(lái)完成。

　　理解了營(yíng)銷偏離戰(zhàn)略的原因，我想我們還應(yīng)該清楚營(yíng)銷在那一方面偏離戰(zhàn)略。通常表現(xiàn)在：

　　一、產(chǎn)品開發(fā)偏離

　　產(chǎn)品開發(fā)是體現(xiàn)公司戰(zhàn)略最重要的一環(huán)，沒有產(chǎn)品開發(fā)，我們很難實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；也正是其重要性，才顯得如果偏離了戰(zhàn)略，那將是導(dǎo)致失敗的關(guān)鍵所在。東莞有一家公司，從其外在表現(xiàn)來(lái)看，走的是高檔路線戰(zhàn)略。它每日 都在做廣告拉動(dòng)，而且不惜重本投放，可他們?cè)O(shè)計(jì)的產(chǎn)品卻是中檔產(chǎn)品，至少包裝和品質(zhì)是這樣；你怎么看這些產(chǎn)品也上不了高檔隊(duì)列，但其賣價(jià)卻比高檔次產(chǎn)品還高。銷售也只能在廣告暫時(shí)拉動(dòng)時(shí)有所表現(xiàn)，很多經(jīng)銷商反映消費(fèi)者使用產(chǎn)品后很少回頭買。這明顯就是營(yíng)銷與戰(zhàn)略有上有偏差，營(yíng)銷偏離戰(zhàn)略。
　　還有，有些公司要進(jìn)行國(guó)際化戰(zhàn)略，可他們開發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品卻是適合國(guó)內(nèi)消費(fèi)的產(chǎn)品。

　　我曾見過(guò)很多公司提出要做大賣場(chǎng)渠道的戰(zhàn)略，但他們的產(chǎn)品卻是流通產(chǎn)品，無(wú)論是包裝形式、包裝設(shè)計(jì)還是產(chǎn)品規(guī)格，都是不適合在大賣場(chǎng)擺賣的。

　　二、價(jià)格定位偏離

　　正如上面例子所看到的維達(dá)公司要進(jìn)入提高公司毛利率戰(zhàn)略，營(yíng)銷部門卻開發(fā)出只提升銷量為目標(biāo)的產(chǎn)品，定位在低價(jià)格低毛利產(chǎn)品“維達(dá)雅致”。

　　價(jià)格定位往往要看公司戰(zhàn)略到底是想提高毛利率還是增加利潤(rùn)率？是增加市場(chǎng)占有率還是打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？是占領(lǐng)高端市場(chǎng)還是搶奪中低端市場(chǎng)？

　　三、渠道選擇偏離

　　渠道選擇有時(shí)候也會(huì)偏離戰(zhàn)略。福建一家衛(wèi)生巾廠家，公司實(shí)力不是很雄厚，其老板意思在三年內(nèi)達(dá)到2億銷售額。主要以銷售中低檔產(chǎn)品為主。于是，高薪從大公司招來(lái)了一名營(yíng)銷總監(jiān)，營(yíng)銷總監(jiān)新官上任三把火，要馬上出成績(jī)；不用半年，選了12個(gè)經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商全是這位營(yíng)銷總監(jiān)過(guò)去在那家大公司的經(jīng)銷商，老朋友嘛，總得要高抬貴手，互相幫忙。結(jié)果一年過(guò)去，每個(gè)月銷售量還不到30萬(wàn)。經(jīng)銷商說(shuō)這家公司產(chǎn)品不適銷，營(yíng)銷總監(jiān)埋怨公司產(chǎn)品沒有檔次，老板則認(rèn)為營(yíng)銷總監(jiān)不按實(shí)際做事，做事不到位。大家都沒有清楚原因出在哪？要知道，什么樣的產(chǎn)品選擇什么樣的渠道，就像感冒的人你就是給他山珍海味也毫無(wú)味道。

　　四、促銷方式偏離

　　促銷是最容易做出與戰(zhàn)略偏離的活動(dòng)。現(xiàn)在的產(chǎn)品很少?zèng)]有促銷也能賣出量來(lái)的，至少在賣場(chǎng)超市是這樣。但促銷的形式卻很多，到底那一種適合，能不影響戰(zhàn)略？這里面也確實(shí)有很多方法要我們每一位營(yíng)銷人研究的。

　　有的公司是做高端產(chǎn)品的公司，為了占領(lǐng)市場(chǎng)份額，卻在賣場(chǎng)超市里天天做特價(jià)，最后連最能為公司爭(zhēng)取利潤(rùn)的產(chǎn)品也做死掉，這也是屢見不鮮的。

　　有的公司為了打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，占領(lǐng)市場(chǎng)份額，不惜巨本，把主流產(chǎn)品也實(shí)行買一送一。

　　有的業(yè)務(wù)員為了達(dá)成任務(wù)，領(lǐng)取季度獎(jiǎng)金，把形象產(chǎn)品與低劣產(chǎn)品捆綁銷售。

　　促銷一不小心就會(huì)偏離戰(zhàn)略，所以我覺得每次做促銷活動(dòng)之前，我們市場(chǎng)部的人員都要檢討是否與公司戰(zhàn)略相違背。

　　五、廣告?zhèn)鞑テx

　　廣告在現(xiàn)代銷售中是不可或缺的，尤其是快速消費(fèi)品。但目前很多廣告的表現(xiàn)也會(huì)與戰(zhàn)略脫離，一是廣告公司不理解所服務(wù)的公司戰(zhàn)略，二是營(yíng)銷部門不懂廣告運(yùn)營(yíng)。這就會(huì)發(fā)生品牌概念傳播上的、表現(xiàn)方式上的或者是媒體選擇上的偏離。如順德一家衛(wèi)生巾生產(chǎn)廠，他們生產(chǎn)的產(chǎn)品主要在流通渠道銷售，經(jīng)銷商也基本是流通客戶，但這個(gè)廠家老板很大氣，聽從策劃公司的策劃，在湖南電視臺(tái)投放廣告，還聘請(qǐng)了“快樂(lè)女聲”來(lái)充當(dāng)品牌代言人，一投就是千萬(wàn)人民幣來(lái)做媒體宣傳。結(jié)果錢如流水地花掉了，銷售與品牌卻沒有得到提升。更為可悲的是，到了今天也不知道在那一方面出了問(wèn)題。

　　六、營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)偏離
　　任何公司戰(zhàn)略都必須有一個(gè)有能力的組織來(lái)完成其目標(biāo)，否則戰(zhàn)略就是空談。營(yíng)銷組織的結(jié)構(gòu)更是首當(dāng)重要，一個(gè)高效率的營(yíng)銷組織架構(gòu)可能有對(duì)公司各部門的職、權(quán)、責(zé)、利做出最佳的平衡，它時(shí)刻體現(xiàn)出對(duì)戰(zhàn)略完成的資源的合理配置。組織架構(gòu)必須服從戰(zhàn)略，它必須為戰(zhàn)略服務(wù)。但我們常見很多營(yíng)銷組織與戰(zhàn)略的不匹配。例如：福建一家生產(chǎn)高檔衛(wèi)生巾的廠家，他們?cè)?009年的戰(zhàn)略就是重點(diǎn)做好全國(guó)500個(gè)地級(jí)市賣場(chǎng)和超市的銷售，尤其是在大賣場(chǎng)里銷量與品牌的提升。然而，我到他們廠看了一下營(yíng)銷組織架構(gòu)，發(fā)現(xiàn)整個(gè)營(yíng)銷部只有一個(gè)銷售部，下面設(shè)立辦事處，辦事處直對(duì)經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商對(duì)賣場(chǎng)。你說(shuō)這樣一個(gè)組織架構(gòu)能做好賣場(chǎng)銷售嗎？

　　大家都知道，戰(zhàn)略是我們常說(shuō)的“如何做正確的事”，而營(yíng)銷不偏離戰(zhàn)略則是“如何正確地做事”。只有營(yíng)銷不偏離戰(zhàn)略，戰(zhàn)略才能得到有效執(zhí)行，企業(yè)目標(biāo)才能更好地完成。