這家企業(yè)出了什么問題？我們能從中學(xué)到什么？

當(dāng)然，其中有英國經(jīng)濟(jì)衰退的影響，導(dǎo)致出門購物的人較少，店面客戶數(shù)量減少。但是，我認(rèn)為這家企業(yè)的問題扎根于深處，并非只像表面看到的那樣。這家企業(yè)遭遇的問題我稱之為“ 營銷 慣性”（Marketing Intertia），即雖然已看到市場發(fā)生了變化，仍舊沿用已經(jīng)過時(shí)的 商業(yè)模式 。

什么是營銷慣性

當(dāng)一家企業(yè)看到市場正在發(fā)生變化，但是卻不能適時(shí)地做出反應(yīng)，就是犯了營銷慣性的毛病。營銷慣性從兩個(gè)方面上打擊了克林頓賀卡公司。

第一，和許多 零售 商一樣，這家企業(yè)一直都受到超市的打擊，因?yàn)槌心芤愿偷膬r(jià)格銷售和它一樣的商品。

第二個(gè)是更根本的原因，電子賀卡的銷量一直在快速增長，譬如電子賀卡行業(yè)領(lǐng)先的Moonpig.com，業(yè)務(wù)飛速增長。一開始，人們在網(wǎng)上相互發(fā)送栩栩如生的電子賀卡。現(xiàn)在，越來越多的人直接在網(wǎng)上設(shè)計(jì)卡片，之后打印出來，寄給朋友或合作伙伴。如果人們能夠用自己的電腦動(dòng)手設(shè)計(jì)、制作卡片，他們?yōu)槭裁催€要到商店購買賀卡呢？甚至有的消費(fèi)者通過智能手機(jī)制作卡片，一些智能手機(jī)安裝了賀卡制作應(yīng)用程序。

克林頓賀卡公司現(xiàn)在遭遇的線上卡片威脅是突然性的嗎？不是。Moonpig.com早在2001年就創(chuàng)立了，也就是說，是在克林頓賀卡公司宣布破產(chǎn)的11年前。而克林頓賀卡公司用了多長時(shí)間才推出自己的線上賀卡業(yè)務(wù)？不是一兩年，而是直到2011年，它的電子賀卡才姍姍而來。此時(shí)，Moonpig.com已經(jīng)居于線上電子賀卡領(lǐng)域的主導(dǎo)地位，占有90%的市場份額。

克林頓賀卡公司沒有選好方向，投資一種新型的、能滿足未來市場需求的商業(yè)模式，而是在2004年收購了競爭對手生日賀卡公司（Birthdays），此次收購的價(jià)格為4640萬英鎊。通過收購，克林頓賀卡公司多增加了322家店面。當(dāng)時(shí)它解釋說：“我們邁出了重要的一步，我們提升了品牌商店的市場出現(xiàn)率，將實(shí)現(xiàn)更大的盈利性增長。”但是在2009年，生日賀卡公司經(jīng)營不善，此時(shí)便有跡象顯示之后將發(fā)生什么事。

如何避免營銷慣性

品牌領(lǐng)導(dǎo)者在規(guī)避營銷慣性時(shí)必須做到三點(diǎn)：1.基于消費(fèi)者利益界定企業(yè)的市場，而不是界定產(chǎn)品—賀卡公司是為消費(fèi)者傳達(dá)祝福問候，關(guān)鍵不是發(fā)送賀卡本身。2.審視同行業(yè)競爭者，不輕視行業(yè)內(nèi)新創(chuàng)立的企業(yè)，尤其是那些具有行業(yè)破壞創(chuàng)新性的新型企業(yè)。3.迅速、大膽采取行動(dòng)，可以采取以下兩種方式：

其一，創(chuàng)建一種“企業(yè)孵化”（Spin-in）經(jīng)營單元：這是一個(gè)設(shè)立于企業(yè)內(nèi)部的獨(dú)立小組，專門尋找新的市場機(jī)會(huì)，開展新業(yè)務(wù)。許多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，其實(shí)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往偏重于企業(yè)現(xiàn)有的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，導(dǎo)致新業(yè)務(wù)資源流失，就像父親青睞長女一樣，通常會(huì)因此產(chǎn)生問題。

其二，投資新型創(chuàng)業(yè)企業(yè)：將資金投入到新型創(chuàng)新企業(yè)中，譬如如果早期克林頓賀卡公司能掌握Moonpig.com的部分份額，那么現(xiàn)在的后果或許不會(huì)如此不堪。這樣，如果新的市場實(shí)現(xiàn)增長，那么你就能獲得相應(yīng)的利潤；如果新市場未能發(fā)展起來，那么你的損失也是有限的。

總之，領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要對市場的走向有明晰的把握，同時(shí)還要有足夠的勇氣和信念，將愿景轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，從而和新型企業(yè)競爭，出手越快越好。