戴爾直銷徹底走下了神壇。

雖然任何一種 銷售 模式都會存在極限和邊際，可為什么戴爾直銷只是進入新興市場較短的時間就觸到了“天花板”？在歐美發(fā)達國家發(fā)展起來的直銷模式為何沒有在新興市場發(fā)揮出強大的作用力？在歐美國家，戴爾直銷的問題癥結又在哪里？

通過對戴爾直銷模式的深度分析，本文從 市場 營銷 角度提出了戴爾直銷模式的六大弊癥。

戴爾直銷模式的六大弊癥

眾所周知，戴爾直銷模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反應，按需生產(chǎn)，強大的定單處理系統(tǒng)和生產(chǎn)體系；第二，強大的數(shù)據(jù)處理能力和先進的信息化管理技術；第三，優(yōu)秀的客戶服務，強大的呼叫中心服務；第四，強大而高效的 供應鏈 ；第五，低成本和價格戰(zhàn)。

正是這五種因素的完美結合，使得戴爾成為了世界性的IT巨頭。

然而，戴爾直銷模式在新興國家甚至一些歐洲發(fā)達國家卻一直發(fā)展不順利。比如在意大利、中國、印度等國家，戴爾的市場份額一直不理想。在中國、印度等為世界所矚目的新興“黃金”市場，戴爾直銷如同在黃色的沙漠里行舟。據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，截至2005年底，聯(lián)想在亞太區(qū)PC市場的市場份額為17.6%，惠普為10%，而戴爾為9.9%。而惠普計劃2006年亞太區(qū)PC銷量增長率將達到20%左右，是該地區(qū)全行業(yè)10%的增長預期的兩倍。顯然戴爾的表現(xiàn)相比聯(lián)想和惠普差得太遠。

即使在美國本土，越來越多的人也更傾向于到商店購買計算機，這使得惠普等競爭對手產(chǎn)生了更多的銷售。

而戴爾的客戶服務和價格方面曾經(jīng)的優(yōu)勢已經(jīng)喪失。以提升業(yè)績?yōu)樽罱K目的的成本控制卻因造成客戶服務方面的硬傷，而使戴爾事倍功半。

惠普、聯(lián)想也不斷推出價格相同甚至更低的產(chǎn)品，從而擠壓著戴爾的市場份額。

忽視或者不熟悉發(fā)展中國家商業(yè)文化，本土化觀念落后。

戴爾試圖在全世界每一個國家推廣應用其直銷模式占據(jù)最大的市場份額，在戴爾眼中，其直銷模式是放之四海而皆準的。但在這種僵化的思路下卻喪失了對于不同國家市場形態(tài)、商業(yè)文化的認真分析和接受。戴爾簡單地認為國際化就是統(tǒng)一的模式、統(tǒng)一的標準、統(tǒng)一的行為，卻全然忘記了本土化的重要性?？梢哉f，固執(zhí)的國際化使得戴爾失去了對不同國家市場的差異化營銷。事實證明，再先進的模式也需要本地化適應。

比如印度就是一個例子。印度電腦市場被譽為全球增長最快的市場，分析人士認為這個市場正處于井噴時期。從2005年3月到2006年3月一年中，印度市場共銷售了460萬臺電腦，較之前一年激增30%，其中，筆記本電腦的銷量增長了168%。占據(jù)印度市場18%份額的惠普成為絕對的霸主，此外是印度當?shù)氐钠放?HCL Infosystems和聯(lián)想集團，分別占據(jù)14%和9%的市場份額。

據(jù)預測，到2010年，印度的個人電腦保有量將由目前的790萬臺增至7800萬臺，但大多數(shù)印度人都上不了網(wǎng)，甚至連電腦都知之甚少，印度許多農村地區(qū)不通電話。顯然，在這個“黃金市場”里，戴爾的直銷很難發(fā)揮出它在美國市場的威力。

在新興國家中，更多的購買消費行為尤其是個人計算機這樣的大宗消費是建立在相互信任的基礎上的，來自于企業(yè)對于用戶長期持續(xù)的關系維護和用戶對企業(yè)信譽的認可，尤其是在一些新興國家的中小城市和鄉(xiāng)村更是這樣。中國的二級市場、三級市場的消費者也同樣更傾向于向他們熟悉的、感覺親切的商家購買個人計算機。

在這方面，戴爾直銷無力突圍。

以高高在上的姿態(tài)對待用戶需求和投訴。

戴爾的服務經(jīng)常被用戶投訴已經(jīng)不是新聞了，由于在呼叫中心的管理上存在漏洞、在銷售人員管理上缺乏人性化以及過度追求業(yè)績和快速擴張，戴爾內部員工流失率很高，內部配套管理難以跟上也導致一些員工的急功近利，這使得用戶向戴爾表述需求和投訴時往往遇到的是銷售人員高高在上的態(tài)度，這使得用戶對戴爾直銷產(chǎn)生了質疑。

長期以來，注重成本效率一直是戴爾的核心戰(zhàn)略。直銷模式使戴爾避免了向 零售 店的配送成本以及存貨跟蹤等方面的成本，但這些措施也疏遠了戴爾與客戶的關系。美國有些人甚至認為，戴爾實際上并非客戶至上，而是客戶“至后”。為削減成本，戴爾停止維修某些主要與軟件和病毒有關的故障，并決定由設在美國之外的呼叫中心來處理越來越多的美國客戶所遇到的問題。這使得美國本土的用戶也對戴爾產(chǎn)生了不滿。

輕視和消極對待經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商。

在新興國家中，經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商是功不可沒的、非常重要的計算機渠道，尤其是在面對政府、事業(yè)機構、大中型企業(yè)時。在一些國家，傳統(tǒng)的商業(yè)關系是長期相互信賴的結果，是長期關系投資的結果。

而戴爾在進入一些國家初期卻完全漠視經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商的存在，更對它們的需求不與理會。對于戴爾而言，是不需要渠道的，直銷就是直接將產(chǎn)品銷售到最終用戶手中。所以，戴爾在很長時期都不公開承認經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商的采購行為，更談不上技術支持和銷售支持，并且還出現(xiàn)了一些與經(jīng)銷商、系統(tǒng)集成商的法律訴訟事件。

而這顯然最終是對戴爾不利的。

服務品質難以符合用戶對國際化企業(yè)的期望。

對于那些購買戴爾計算機等產(chǎn)品的用戶而言，跨國企業(yè)巨頭的服務是所期盼的核心之一。然而，戴爾在服務上的落后使得用戶的期望落了空。顯然由于銷售人員和服務人員的壓力過大、由于縮減成本造成的人手不足，造成了溝通不暢、服務不及時、服務難以保證等等品質短缺問題產(chǎn)生。

而且，新興國家市場的用戶對于戴爾呼叫中心的售前服務、售中服務和售后服務模式抱有不信任的態(tài)度，這也使得戴爾無法進一步拓展個人用戶和中小企業(yè)市場。

直銷無法解決用戶對銷售企業(yè)誠信、陌生的疑問，流失了大量潛在用戶。

由于戴爾在中國沒有形成良好的 企業(yè)文化 ，戴爾銷售人員流動性非常大，不時發(fā)生的客戶經(jīng)理“一錘子買賣”的短視行為，讓戴爾這個“國際品牌”的成色日趨褪色。聯(lián)想的一位銷售人員說到：“以前客戶可以接受戴爾的產(chǎn)品價格比我們高幾個點，但現(xiàn)在價格差距已經(jīng)完全不存在了。”

品牌形象冷漠，缺乏生動感和親切感。

作為一家國際化的跨國IT巨頭，戴爾在發(fā)達國家的形象是不錯的。但是在新興國家，戴爾的品牌形象卻是給人一種冷漠的感覺。

戴爾很少進行社會公關活動，也很少參與社會性的公益活動，而其廣告形式也十分單一，一貫以高科技化的跨國企業(yè)形象出現(xiàn)，缺乏與社會大眾的溝通和形象宣傳。也許因為是過于美國化，使得戴爾沒有放下架子積極參與到新興國家的社會活動中去。這種在社會活動的不作為，自然使人們更多的認為戴爾只是一家關心產(chǎn)品銷售、關心利潤的企業(yè)，從而很難建立起對戴爾的親切感和好感。

反觀其它一些世界級的企業(yè)，紛紛通過各種形式加強對投資國或業(yè)務國的社會性公關，贊助文化性、社會性的公益活動，大力傳播企業(yè)對所在國經(jīng)濟、社會的價值和貢獻，從而融入到所在國的文化之中。

說到底，戴爾是抱著美國跨國巨頭的優(yōu)越感進入新興國家市場的，卻忘記了尊敬不同國家文化和獲得所在國社會尊敬的重要性。

缺乏創(chuàng)新，頑固保守。

戴爾是依靠創(chuàng)新成功的，然而在直銷模式發(fā)展成熟之后就成為了T界最缺乏創(chuàng)新的企業(yè)之一。戴爾的產(chǎn)品一直沿用著一成不變的模子，無論從外觀、設計還是構造、性能，都穩(wěn)重有余而新鮮不足，面對用戶對于IT產(chǎn)品時尚化、個性化、潮流化、娛樂化、纖細化、輕薄化的消費趨勢一直不聞不問。聯(lián)想總經(jīng)理劉軍對此有過犀利的剖析，“戴爾的弱點是缺乏創(chuàng)新，在強調創(chuàng)新設計的新時期，將會遇到發(fā)展的障礙。此外，直銷模式只適合部分客戶，以中國市場為例，戴爾在家庭企業(yè)、證券市場表現(xiàn)欠佳，不能滿足這部分客戶需求。在日本、韓國、印度的國家，戴爾也表現(xiàn)出了水土不服，因為一旦戴爾開始講客戶群擴展到中小客戶，他的運營成本會飛速地提高。”

缺乏了創(chuàng)新精神的戴爾被競爭對手超過，自然并不奇怪。

現(xiàn)在，

戴爾直銷徹底走下了神壇。

雖然任何一種銷售模式都會存在極限和邊際，可為什么戴爾直銷只是進入新興市場較短的時間就觸到了“天花板”？在歐美發(fā)達國家發(fā)展起來的直銷模式為何沒有在新興市場發(fā)揮出強大的作用力？在歐美國家，戴爾直銷的問題癥結又在哪里？

通過對戴爾直銷模式的深度分析，本文從市場營銷角度提出了戴爾直銷模式的六大弊癥。

戴爾直銷模式的六大弊癥

眾所周知，戴爾直銷模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反應，按需生產(chǎn)，強大的定單處理系統(tǒng)和生產(chǎn)體系；第二，強大的數(shù)據(jù)處理能力和先進的信息化管理技術；第三，優(yōu)秀的客戶服務，強大的呼叫中心服務；第四，強大而高效的供應鏈；第五，低成本和價格戰(zhàn)。

正是這五種因素的完美結合，使得戴爾成為了世界性的IT巨頭。

然而，戴爾直銷模式在新興國家甚至一些歐洲發(fā)達國家卻一直發(fā)展不順利。比如在意大利、中國、印度等國家，戴爾的市場份額一直不理想。在中國、印度等為世界所矚目的新興“黃金”市場，戴爾直銷如同在黃色的沙漠里行舟。據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，截至2005年底，聯(lián)想在亞太區(qū)PC市場的市場份額為17.6%，惠普為10%，而戴爾為9.9%。而惠普計劃2006年亞太區(qū)PC銷量增長率將達到20%左右，是該地區(qū)全行業(yè)10%的增長預期的兩倍。顯然戴爾的表現(xiàn)相比聯(lián)想和惠普差得太遠。

即使在美國本土，越來越多的人也更傾向于到商店購買計算機，這使得惠普等競爭對手產(chǎn)生了更多的銷售。

而戴爾的客戶服務和價格方面曾經(jīng)的優(yōu)勢已經(jīng)喪失。以提升業(yè)績?yōu)樽罱K目的的成本控制卻因造成客戶服務方面的硬傷，而使戴爾事倍功半。

惠普、聯(lián)想也不斷推出價格相同甚至更低的產(chǎn)品，從而擠壓著戴爾的市場份額。

忽視或者不熟悉發(fā)展中國家商業(yè)文化，本土化觀念落后。

戴爾試圖在全世界每一個國家推廣應用其直銷模式占據(jù)最大的市場份額，在戴爾眼中，其直銷模式是放之四海而皆準的。但在這種僵化的思路下卻喪失了對于不同國家市場形態(tài)、商業(yè)文化的認真分析和接受。戴爾簡單地認為國際化就是統(tǒng)一的模式、統(tǒng)一的標準、統(tǒng)一的行為，卻全然忘記了本土化的重要性。可以說，固執(zhí)的國際化使得戴爾失去了對不同國家市場的差異化營銷。事實證明，再先進的模式也需要本地化適應。

比如印度就是一個例子。印度電腦市場被譽為全球增長最快的市場，分析人士認為這個市場正處于井噴時期。從2005年3月到2006年3月一年中，印度市場共銷售了460萬臺電腦，較之前一年激增30%，其中，筆記本電腦的銷量增長了168%。占據(jù)印度市場18%份額的惠普成為絕對的霸主，此外是印度當?shù)氐钠放?HCL Infosystems和聯(lián)想集團，分別占據(jù)14%和9%的市場份額。

據(jù)預測，到2010年，印度的個人電腦保有量將由目前的790萬臺增至7800萬臺，但大多數(shù)印度人都上不了網(wǎng)，甚至連電腦都知之甚少，印度許多農村地區(qū)不通電話。顯然，在這個“黃金市場”里，戴爾的直銷很難發(fā)揮出它在美國市場的威力。

在新興國家中，更多的購買消費行為尤其是個人計算機這樣的大宗消費是建立在相互信任的基礎上的，來自于企業(yè)對于用戶長期持續(xù)的關系維護和用戶對企業(yè)信譽的認可，尤其是在一些新興國家的中小城市和鄉(xiāng)村更是這樣。中國的二級市場、三級市場的消費者也同樣更傾向于向他們熟悉的、感覺親切的商家購買個人計算機。

在這方面，戴爾直銷無力突圍。

以高高在上的姿態(tài)對待用戶需求和投訴。

戴爾的服務經(jīng)常被用戶投訴已經(jīng)不是新聞了，由于在呼叫中心的管理上存在漏洞、在銷售人員管理上缺乏人性化以及過度追求業(yè)績和快速擴張，戴爾內部員工流失率很高，內部配套管理難以跟上也導致一些員工的急功近利，這使得用戶向戴爾表述需求和投訴時往往遇到的是銷售人員高高在上的態(tài)度，這使得用戶對戴爾直銷產(chǎn)生了質疑。

長期以來，注重成本效率一直是戴爾的核心戰(zhàn)略。直銷模式使戴爾避免了向零售店的配送成本以及存貨跟蹤等方面的成本，但這些措施也疏遠了戴爾與客戶的關系。美國有些人甚至認為，戴爾實際上并非客戶至上，而是客戶“至后”。為削減成本，戴爾停止維修某些主要與軟件和病毒有關的故障，并決定由設在美國之外的呼叫中心來處理越來越多的美國客戶所遇到的問題。這使得美國本土的用戶也對戴爾產(chǎn)生了不滿。

輕視和消極對待經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商。

在新興國家中，經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商是功不可沒的、非常重要的計算機渠道，尤其是在面對政府、事業(yè)機構、大中型企業(yè)時。在一些國家，傳統(tǒng)的商業(yè)關系是長期相互信賴的結果，是長期關系投資的結果。

而戴爾在進入一些國家初期卻完全漠視經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商的存在，更對它們的需求不與理會。對于戴爾而言，是不需要渠道的，直銷就是直接將產(chǎn)品銷售到最終用戶手中。所以，戴爾在很長時期都不公開承認經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商的采購行為，更談不上技術支持和銷售支持，并且還出現(xiàn)了一些與經(jīng)銷商、系統(tǒng)集成商的法律訴訟事件。

而這顯然最終是對戴爾不利的。

服務品質難以符合用戶對國際化企業(yè)的期望。

對于那些購買戴爾計算機等產(chǎn)品的用戶而言，跨國企業(yè)巨頭的服務是所期盼的核心之一。然而，戴爾在服務上的落后使得用戶的期望落了空。顯然由于銷售人員和服務人員的壓力過大、由于縮減成本造成的人手不足，造成了溝通不暢、服務不及時、服務難以保證等等品質短缺問題產(chǎn)生。

而且，新興國家市場的用戶對于戴爾呼叫中心的售前服務、售中服務和售后服務模式抱有不信任的態(tài)度，這也使得戴爾無法進一步拓展個人用戶和中小企業(yè)市場。

直銷無法解決用戶對銷售企業(yè)誠信、陌生的疑問，流失了大量潛在用戶。

由于戴爾在中國沒有形成良好的企業(yè)文化，戴爾銷售人員流動性非常大，不時發(fā)生的客戶經(jīng)理“一錘子買賣”的短視行為，讓戴爾這個“國際品牌”的成色日趨褪色。聯(lián)想的一位銷售人員說到：“以前客戶可以接受戴爾的產(chǎn)品價格比我們高幾個點，但現(xiàn)在價格差距已經(jīng)完全不存在了。”

品牌形象冷漠，缺乏生動感和親切感。

作為一家國際化的跨國IT巨頭，戴爾在發(fā)達國家的形象是不錯的。但是在新興國家，戴爾的品牌形象卻是給人一種冷漠的感覺。

戴爾很少進行社會公關活動，也很少參與社會性的公益活動，而其廣告形式也十分單一，一貫以高科技化的跨國企業(yè)形象出現(xiàn)，缺乏與社會大眾的溝通和形象宣傳。也許因為是過于美國化，使得戴爾沒有放下架子積極參與到新興國家的社會活動中去。這種在社會活動的不作為，自然使人們更多的認為戴爾只是一家關心產(chǎn)品銷售、關心利潤的企業(yè)，從而很難建立起對戴爾的親切感和好感。

反觀其它一些世界級的企業(yè)，紛紛通過各種形式加強對投資國或業(yè)務國的社會性公關，贊助文化性、社會性的公益活動，大力傳播企業(yè)對所在國經(jīng)濟、社會的價值和貢獻，從而融入到所在國的文化之中。

說到底，戴爾是抱著美國跨國巨頭的優(yōu)越感進入新興國家市場的，卻忘記了尊敬不同國家文化和獲得所在國社會尊敬的重要性。

缺乏創(chuàng)新，頑固保守。

戴爾是依靠創(chuàng)新成功的，然而在直銷模式發(fā)展成熟之后就成為了T界最缺乏創(chuàng)新的企業(yè)之一。戴爾的產(chǎn)品一直沿用著一成不變的模子，無論從外觀、設計還是構造、性能，都穩(wěn)重有余而新鮮不足，面對用戶對于IT產(chǎn)品時尚化、個性化、潮流化、娛樂化、纖細化、輕薄化的消費趨勢一直不聞不問。聯(lián)想總經(jīng)理劉軍對此有過犀利的剖析，“戴爾的弱點是缺乏創(chuàng)新，在強調創(chuàng)新設計的新時期，將會遇到發(fā)展的障礙。此外，直銷模式只適合部分客戶，以中國市場為例，戴爾在家庭企業(yè)、證券市場表現(xiàn)欠佳，不能滿足這部分客戶需求。在日本、韓國、印度的國家，戴爾也表現(xiàn)出了水土不服，因為一旦戴爾開始講客戶群擴展到中小客戶，他的運營成本會飛速地提高。”

缺乏了創(chuàng)新精神的戴爾被競爭對手超過，自然并不奇怪。

現(xiàn)在，戴爾在中國市場的拓展已經(jīng)進入了與中國頭號個人電腦生產(chǎn)商聯(lián)想攤牌的階段。聯(lián)想的個人電腦銷售量在中國市場位居首席，市場占有率達到25%。中國現(xiàn)在不僅是世界上增長最快的個人電腦市場，而且市場規(guī)模也僅次于美國。戴爾和聯(lián)想對中國市場的控制權之爭對個人電腦業(yè)的影響至關重要。