1. HP和IBM 營銷 策略的五力模型對比分析

    作為位列世界50強之內(nèi)的IT行業(yè)跨國巨頭，同時又是高新科技的代表，HP和IBM公司的營銷策略，從觀念上看，既不會原始地圍繞公司的生產(chǎn)過程、產(chǎn)品設計，也不會推行簡單地推銷或者初級主動式營銷的方式，而肯定是立足于當下錯綜復雜、瞬息萬變的市場商業(yè)環(huán)境建立起來的全面營銷理念．這能交叉性地整合當前的各種營銷環(huán)境，包括企業(yè)內(nèi)部組織、外部整合、營銷關系、社會責任等各個方面。故對于這兩個公司全面營銷策略的分析和對比，采用 營銷管理 中的五力模型進行。

    (1) 市場營銷 認知力(企業(yè) 營銷戰(zhàn)略 )——HP的動成長 VS IBM的隨需應變。

    市場營銷認知力最終反映在企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略和計劃中。企業(yè)營銷戰(zhàn)略計劃其實是在分析評估當前最佳市場機會基礎上提出的企業(yè)自身目標市場和價值主張，是營銷策略最核心的內(nèi)容。同時也是策略制定的根本。而在營銷戰(zhàn)略制定和部署上，卻正是HP和IBM兩家公司的差異最大所在，這就是造成近10年來兩家公司業(yè)績表現(xiàn)的根本原因。

    盡管兩家公司起家的背景相差稍遠，一個從測量儀器開始，另一個則以時問記錄和制表技術為起步，但殊途同歸，最終都走到了IT這一條路上。在這個過程中，兩家公司越來越多地認識到原來的營銷模式已經(jīng)無法在以市場和客戶需求為導向的環(huán)境中繼續(xù)支撐發(fā)展，特別是當20世紀末全球經(jīng)濟一體化進程的大步邁進，HP和IBM的幾代領導人都在思索各自的企業(yè)應該何去何從。終于在剛剛邁進21世紀的2003年，IBM率先提出了基于企業(yè)服務的“電子商務隨需應變”(e-business on demand)概念，這個全新概念正是配合了IBM公司“增長在企業(yè)級服務”的目標市場和價值定位而量身定做的。

    “先 銷售 ，后生產(chǎn)，這就是隨需應變的商務。您看到了嗎?”這個訴求直截了當告訴市場：IBM的目標用戶是企業(yè)。是需要隨時能在變化環(huán)境下謀生存謀發(fā)展的企業(yè)。這也正是IBM隨需應變營銷戰(zhàn)略的核心。伴隨著這一理念的推出，IBM除了在全球配套組織大型、系列的宣傳活動，也大刀闊斧地采取了一系列變革，如當機立斷剝離硬盤事業(yè)部，將其賣給日立；PC業(yè)務聯(lián)想并購。其實這些變革一方面是為了實現(xiàn)公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃。另一方面．在很大程度上表出了IBM堅持基于企業(yè)服務“On Demand”營銷戰(zhàn)略的決心。

    而就在IBM“On Demand”如火如荼的時候，惠普也于2003年6月開始在全球推廣其“動成長”營銷戰(zhàn)略概念。但區(qū)別于IBM基于企業(yè)服務的發(fā)展規(guī)劃不同的是，“動成長”的核心戰(zhàn)略思想是以個人消費者市場、企業(yè)運算環(huán)境市場、成像打印市場多位一體的多元化市場的目標定位。

    惠普這個營銷理念是在完成2001年250億大手筆并購以個人消費品為主的康柏公司背景下提出的。如今的業(yè)績從一個側(cè)面證明了當時這個戰(zhàn)略的正確性：2007年HP贏收創(chuàng)紀錄地突破千億，繼續(xù)保持2006年從IBM手中首度奪取過來的全球最大IT公司的地位，其中個人消費品事業(yè)部的贏收占據(jù)總收入的35％。增長幅度為HP 3大事業(yè)部之首，達到25％。

    評論：對HP的營銷戰(zhàn)略，個人感覺多元化營銷戰(zhàn)略如果能有收放自如的駕馭能力，完全可以實現(xiàn)優(yōu)劣互補、優(yōu)勢共存的大好局面；相反，如果在資源有限，駕馭未能隨心所欲的情況下。必定會造成戰(zhàn)線過長。范圍過大的HP，此時“動成長戰(zhàn)略”反而會有可能引起發(fā)展方向發(fā)生偏移的極端情況，特別是在HP的個人消費和企業(yè)運算環(huán)境兩個目標市場。對于IBM的營銷戰(zhàn)略，高端企業(yè)服務的清晰定位，其一個“精”字的優(yōu)勢不言而喻；但個人認為：①同時IBM也喪失了與其他市場的聯(lián)系紐帶，如剝離PC使IBM在個人消費者市場上的影響力大大減少，這或多或少在某一方面某一程度上會給IBM的品牌影響力帶來影響。②像IBM這樣依托自身對企業(yè)解決方案的全面覆蓋?？赡茉斐?ldquo;掛羊頭賣狗肉”的猜疑。如咨詢服務業(yè)的價值觀是客戶利益導向的，從客戶的需要出發(fā)為他們提供方案和產(chǎn)品，但由于IBM既有咨詢服務。又有強大的硬件、軟件產(chǎn)品，勢必導致在向客戶提供產(chǎn)品方案時偏向IBM的產(chǎn)品，從而產(chǎn)生猜疑。

    (2)市場營銷影響力(企業(yè)品牌戰(zhàn)略)——唯一和強化的品牌。

    HP和IBM公司在品牌戰(zhàn)略上出奇的一致：①品牌形象；IBM始終堅持對外藍色巨人的品牌形象；HP同樣保持著HP兩位創(chuàng)始人的姓名組合，并始終將惠普之道的創(chuàng)新理念融入在品牌形象中(HP Invent)。②品牌拓展。無論是HP破紀錄收購Compaq，還是IBM堅定買下普華永道的咨詢部門，HP和IBM在品牌拓展上始終保持單品牌的策略，即使會造成收購交易本身的損失，如喪失Compaq和普華永道原有的品牌資產(chǎn)。

    評述：始終如一地堅持單品牌的策略。是需要很大決心和成本的，特別是大品牌間的并購以及品牌間并購后的文化融合等問題。但單品牌策略的優(yōu)勢也是顯而易見的。但兩個公司的營銷戰(zhàn)略的不同造成了用戶對其品牌認知的不同：IBM的品牌影響力和認知度非常集中。而HP的品牌影響力因為產(chǎn)品線的縱深而產(chǎn)生了折扣。

    (3)市場營銷決策力(企業(yè)團隊戰(zhàn)略)專業(yè)化的團隊和科學的管理。

    從目前HP和IBM的企業(yè)營銷團隊戰(zhàn)略看，幾乎沒有差異：①營銷團隊組織結(jié)構都是按照行業(yè)、區(qū)域、客戶劃分的直接營銷團隊；②營銷管理團隊的組成都是直接從 職業(yè) 經(jīng)理人 中選拔的精英；③設立科學合理的營銷獎懲機制。

    (4)市場營銷 執(zhí)行力 (企業(yè)服務策略卜—一惠普的多樣化服務策略變革。

    市場營銷執(zhí)行力指的就是企業(yè)用于傳遞產(chǎn)品價值的渠道和模式。對于渠道服務策略，HP和IBM差異性不大，都采用合同式垂直營銷系統(tǒng)。主要管理策略都是通過不同的手段來加強、鞏固、提升各自渠道的能力。如HP的渠道經(jīng)營大賽，惠普學院等活動；IBM的藍天碧海計劃、渠道大學項目等內(nèi)容。兩個公司都把學習 、市場、渠道內(nèi)刊以及相關渠道計劃等整合起來，系統(tǒng)并有針對性地提供給渠道．旨在加強渠道能力的提升，從而對各自產(chǎn)品銷售作進一步的補充。

    HP因為目標市場多元化的營銷戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃注定了它會有區(qū)別于IBM的企業(yè) 服務營銷 策略。這個區(qū)別主要表現(xiàn)在針對不同產(chǎn)品的水平式多樣化服務營銷模式。對于消費類產(chǎn)品及部分打印成像類產(chǎn)品，HP近兩年正在落實渠道改造與終端 零售 模式，區(qū)域分銷與網(wǎng)格化營運管理的變革。從原有的傳統(tǒng)分銷模式變革 為現(xiàn)在的分銷與直銷等結(jié)合的復合渠道模式。

    評論：①現(xiàn)有根深蒂固的過于龐大的傳統(tǒng)渠道體系，對IBM和HP而言或多或少會是個負擔．特別是當下全球經(jīng)濟形勢日益惡化和網(wǎng)絡體驗經(jīng)濟時代快速到來的情況下，很難甚至無法變化的現(xiàn)狀，約束著兩個巨人在多樣化服務策略方面的變革。②對于HP的多樣化服務營銷模式變革，還會有附帶內(nèi)在競爭性『口J題。如終端零售與傳統(tǒng)渠道的營銷競爭。HP客戶營銷團隊與傳統(tǒng)渠道的營銷競爭。就像某一銷售商所言一樣：“我們在大行業(yè)中最大的競爭對手不是其他品牌．而是惠普的銷售人員”。

    (5)市場營銷傳播力(企業(yè)推廣策略)。

    市場營銷傳播力指的就是企業(yè)用于傳播產(chǎn)品或品牌價值的方式和模式。

    IBM和HP公司的營銷推廣策略差異不明顯，唯一存在差異的主要是推廣受眾，營銷客體群體的不完全一致。這也主要取決于兩家公司營銷傳略的定位不同。如HP在媒體廣告的推廣中以消費者為主要受眾，而IBM在同樣的傳播工具中則主要感染企業(yè)用戶。

2. HP和IBM營銷策略的建議

    對于營銷戰(zhàn)略的差異，受限于兩個公司在資源、環(huán)境、決策層、管理團隊等各方面因素的影響，無法得出孰優(yōu)孰劣的評判。個人對兩個公司的共同建議：營銷戰(zhàn)略本身也需要與時俱進，針對瞬息萬變的實事環(huán)境，有的放矢地調(diào)整。如針對當下經(jīng)濟環(huán)境持續(xù)低迷的情況，需更多地關注能為企業(yè)生存提供幫助的產(chǎn)品的研發(fā)和營銷。但僅針對兩個公司各自營銷戰(zhàn)略的特點，個人認為：①對于HP的多元化營銷戰(zhàn)略，建議考慮加強不同產(chǎn)品間的整合營銷，通過提升不同產(chǎn)品整合／交叉營銷增加贏收回報，更重要的是還可以帶動或擴大HP品牌在不同目標市場間的影響力和認知度。②對于IBM的集中化營銷戰(zhàn)略，建議必須規(guī)避評述中所談到“掛羊頭賣狗肉”的猜疑?？梢钥紤]優(yōu)化或改良現(xiàn)有內(nèi)部制度。允許在提供咨詢服務的時候，相關顧問有權向客戶推薦何產(chǎn)品，包括競爭對手產(chǎn)品，只要確是滿足客戶的需求。

    對于品牌營銷策略，個人認為HP目前多元化產(chǎn)品策略與單一化品牌策略的矛盾在一定程度上已對品牌認知和影響力產(chǎn)生了影響：部分普通個人消費者對HP品牌的認知是直接與HP打印機或HP的PC終端設備劃上等號的，但這與HP品牌策略的目標不一致。這個矛盾，個人建議可通過母子品牌的拓展策略來同時兼顧HP母品牌和產(chǎn)品子品牌的培養(yǎng)。如參考漢廷快捷、漢廷酒店的品牌設計。而IBM的品牌策略應該在適當時候選擇進行拓展。

    對于營銷服務的策略。個人認為HP和IBM都存在傳統(tǒng)營銷渠道與公司客戶營銷模式之間的競爭沖突，HP還存在傳統(tǒng)營銷渠道與HP終端零售模式之間的競爭沖突。這些通常表現(xiàn)在市場價格體系的混亂，不同渠道間的惡性競爭，掌握優(yōu)勢資源渠道引起的不公平競爭等。個人建議：①可以通過對目標市場的細分與各類營銷渠道的合理分配避免它們之間的直接沖突。②可以通過建立必要的內(nèi)部監(jiān)控管理制度和流程，確保公司對市場渠道的及時掌握。從而做到及時響應，保持市場。如內(nèi)部渠道定價監(jiān)控管理和定價授權體系等。