企業(yè)為什么要進(jìn)行客戶分類
企業(yè)進(jìn)行客戶分類的原因很多，常見(jiàn)的原因包括：
1. 希望走出同質(zhì)化價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的泥潭
2. 企業(yè)可用 服務(wù) 營(yíng)銷 資源有限
3. 客戶數(shù)量較大，超出企業(yè)的管理能力
4. 企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率不高，若不優(yōu)化無(wú)法獲利
5. 客戶在服務(wù)營(yíng)銷中占有主導(dǎo)性地位
6. 企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的客戶針對(duì)性較強(qiáng)
7. 營(yíng)銷環(huán)境的變化影響
關(guān)于美孚公司
作為全球領(lǐng)先的石油和石化公司，美孚公司是世界最大的非政府油氣生產(chǎn)商和世界最大的非政府天然氣 銷售 商，同時(shí)也是世界最大的煉油商之一，在全球擁有數(shù)萬(wàn)座加油站和數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的工業(yè)和批發(fā)客戶。
營(yíng)銷環(huán)境變化促使美孚開始關(guān)注客戶
1993年，美孚公司面臨著銷售收入的利潤(rùn)雙雙下滑。美孚公司重新審視著其核心的汽油 零售 業(yè)務(wù)，感到前景嚴(yán)峻。
傳統(tǒng)的石油品牌（如阿莫科、英國(guó)石油、雪佛龍、大陸石油公司、埃索、?？松?、美孚、殼牌、道達(dá)爾等）的市場(chǎng)影響力都在每況愈下。產(chǎn)生這種情況的原因是由多方面因素造成的。一方面，存在全球性的石油供給過(guò)剩，石油行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，另一方面零售加油業(yè)務(wù)的進(jìn)入門檻也比較低。這種市場(chǎng)條件下，為石油公司帶來(lái)了日益沉重的價(jià)格壓力，并且引發(fā)了殘酷的油價(jià)大戰(zhàn)，最終導(dǎo)致行業(yè)利潤(rùn)萎縮。
除了傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外，美孚石油公司在上世紀(jì)90年代還面臨著一群新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其中最有威脅的是大型零售店和連鎖超市，它們以廉價(jià)的汽油為賣點(diǎn)，吸引顧客光顧他們的店面。
低價(jià)競(jìng)爭(zhēng) 市場(chǎng)營(yíng)銷 策略能夠成功的關(guān)鍵前提是：企業(yè)的生產(chǎn)成本能夠隨著規(guī)模優(yōu)勢(shì)而降低。而美孚公司顯然并非是低成本的生產(chǎn)商，必須走出價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)的泥潭。
一、美孚公司的客戶行為研究
美孚公司認(rèn)識(shí)到，要對(duì)客戶進(jìn)行分類，必須基于客戶行為來(lái)進(jìn)行。為了能夠找到有利可圖的方式來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，美孚公司進(jìn)行了非常系統(tǒng)而詳細(xì)的客戶行為研究。
美孚的客戶行為研究主要關(guān)注以下幾個(gè)關(guān)鍵行為因素：
1、便利性要求。是否要求易于找到加油站。
2、價(jià)格敏感度?？蛻魧?duì)于油價(jià)的關(guān)注程度和敏感程度。
3、額外服務(wù)力。愿意享受額外服務(wù)的意愿和能力。
美孚公司對(duì)近1500名美國(guó)顧客的認(rèn)知、行為和社會(huì)人口統(tǒng)計(jì)特征進(jìn)行了深入研究。研究結(jié)果表明，受訪客戶普遍認(rèn)為所有的石油公司都沒(méi)有真正做到以客戶為中心，這些石油公司沒(méi)有瞄準(zhǔn)正確的細(xì)分客戶群體，更沒(méi)有進(jìn)行獨(dú)特的品牌定位。
美孚公司通過(guò)客戶研究發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上主要存在五類不同的細(xì)分客戶群體：
1. 公路勇士。一般收入較高，多為中年男子，習(xí)慣長(zhǎng)途駕駛，偏好全面服務(wù)，駕車時(shí)喜歡吃零食。
2. 車手一族。中高收入的駕駛者，偏好特定的品牌，有時(shí)也偏好特定的加油站，在加油站偏好自助式服務(wù)，不怎么購(gòu)買其他物品。
3. F3一代。他們是開快車、吃美食、加汽車的一代，多為朝氣蓬勃、經(jīng)常駕車的年輕人。
4. 家庭主義者。通常是白天接送孩子的家庭主婦。
5. 價(jià)格導(dǎo)向者。對(duì)價(jià)格敏感，經(jīng)常被價(jià)格所吸引。
圖：美孚公司的市場(chǎng)細(xì)分
細(xì)分市場(chǎng)   便利性 價(jià)格敏感度 額外服務(wù)
公路勇士 高   低高
車手一族 低   低中
F3一代   中   低高
家庭主義者   高   中低
價(jià)格導(dǎo)向者   低   高低
客戶行為研究帶來(lái)的關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)
毫無(wú)疑問(wèn)，美孚公司最主要的目標(biāo)客戶群體是第3類客戶，即F3一代。
美孚公司對(duì)受訪客戶樣本的深入研究發(fā)現(xiàn)，前三類細(xì)分客戶群體組成了一個(gè)更大的客戶群體，這三類客戶群體有著相似的想法和行為。公路勇士、車手一族和F3一代總計(jì)占到客戶總體的接近60%，但是卻為美孚公司貢獻(xiàn)了86%的利潤(rùn)。
美孚公司的研究還發(fā)現(xiàn)：僅有20%的價(jià)格導(dǎo)向者。
二、客戶分類驅(qū)動(dòng)的客戶策略
美孚決定主攻公路勇士、車手一族和F3一代這三個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。
與關(guān)心低價(jià)的價(jià)格導(dǎo)向者和家庭主義者相比，這三類客戶都把速度和便利性放在自身需求的首要位置。這三類客戶出有著幾乎一致的服務(wù)要求：快捷的服務(wù)、能提供幫助的友好員工和對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以認(rèn)可。只要這些需求能夠滿足而且物有所值，他們就會(huì)很樂(lè)意為每加侖汽油多付幾個(gè)美分。
這對(duì)零售加油行業(yè)可是一個(gè)不小的激勵(lì)。在通常情況下，零售加油企業(yè)的總收入是很高的，但企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本也很驚人，大批加油站所追求的不過(guò)是每加侖幾美分的利潤(rùn)。如果考慮到美孚的客戶每年要消費(fèi)數(shù)十億加侖的汽油，那么所增加的利潤(rùn)就很可觀了。
很明顯，美孚公司只有為顧客提供無(wú)微不至的服務(wù)，才能從每位客戶得到很少的一點(diǎn)利潤(rùn)。而如果每加侖汽油能夠多收幾美分，美孚公司就可以從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。
更為重要的是，隨著城市化的擴(kuò)張，相關(guān)的社會(huì)和生活方式變化趨勢(shì)使駕駛者所承擔(dān)的時(shí)間壓力不斷增加，公路勇士和F3一代這兩個(gè)細(xì)分群體恰恰代表了北美零售加油行業(yè)的未來(lái)趨勢(shì)。
獲得了這些關(guān)鍵的客戶行為后。美孚公司經(jīng)過(guò)與總經(jīng)銷商的談判，發(fā)起了“友好服務(wù)”的品牌活動(dòng)，目的向美孚公司定位的三個(gè)細(xì)分客戶群體提供更友好、更潔凈發(fā)、更安全、更快速的服務(wù)。美孚把客戶的這三個(gè)要求簡(jiǎn)稱為速度、微笑和親和。
策略正確還需要完善的執(zhí)行
美孚的管理層認(rèn)為：論綜合實(shí)力，美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨(dú)步江湖了，但要把這三項(xiàng)指標(biāo)拆開看，美國(guó)國(guó)內(nèi)一定還有做得更好的其他企業(yè)。
美孚公司組建了由不同部門人員組成的3個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別以速度（卓越運(yùn)營(yíng)）、微笑（客戶服務(wù)）、親和（客戶忠誠(chéng)）命名，以業(yè)界的最佳管理者作為公司的標(biāo)桿，以標(biāo)桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000個(gè)加油站，努力使客戶體會(huì)到加油也是愉快的體驗(yàn)。
三、分類營(yíng)銷創(chuàng)造的卓越 績(jī)效
美孚提煉了研究結(jié)果，并形成了新的加油站概念——“友好服務(wù)”。美孚在佛羅里達(dá)的80個(gè)服務(wù)站率先開展了“友好服務(wù)”的試驗(yàn)。 “友好服務(wù)”的初期回報(bào)是令人振奮的，加油站的平均年收入增長(zhǎng)了10%。1997年，“友好服務(wù)”擴(kuò)展到公司所有的8000個(gè)服務(wù)站。
在“友好服務(wù)”活動(dòng)發(fā)起后的兩年里，美孚公司的便利店與零售加油銷售額在其核心市場(chǎng)均實(shí)現(xiàn)了顯著增長(zhǎng)，同時(shí)客戶對(duì)美孚公司的正面印象也呈顯著上升的趨勢(shì)。
通過(guò)定位于駕駛員的客戶策略，美孚公司成功實(shí)現(xiàn)了從“為汽車服務(wù)”轉(zhuǎn)向“為駕駛員服務(wù)”，并且成功實(shí)現(xiàn)了差異化優(yōu)勢(shì)，并且一直保持著這種優(yōu)勢(shì)。
最終，美孚公司超越了殼牌公司，成為利潤(rùn)最高的客戶群體的首選加油站。