過去一年多，由于多重因素影響，國美經(jīng)歷了最為嚴峻的考驗，困難是前所未有的。站在我的角度，我非常感謝我的團隊，我們不僅一起挺過了難關(guān)，而且還完成了國美歷史上最為重大的變革。2009年，我們關(guān)閉了100多家低效門店，徹底取消了進場費，同時按照“中塔店模式”及新的經(jīng)營理念，對現(xiàn)有門店進行全面改造。

采取這些行動之前，我們對國美盈利模式進行了全面反思，找到癥結(jié)所在，然后大膽變革，盡管那時金融危機還沒有結(jié)束?，F(xiàn)在，回過頭來看，變革方向是正確的，積極成效已經(jīng)開始在核心財務指標上顯現(xiàn)，比如，單店盈利能力、單品數(shù)量等都有顯著提高。

今天，盡管我們的業(yè)績與2008年第三季度的歷史最好水平還有一定差距，關(guān)閉上百家門店也會對短期收入產(chǎn)生影響，但是，我們對未來增加盈利能力更有信心。而且，國美對自身盈利模式的反思，以及采取的變革行動，必將對整個行業(yè)產(chǎn)生深遠影響。在這里，我也很想把自己的一些思考，與大家分享。

了解消費需求變化

在很多人看來，國美這么大的規(guī)模，一定非常強勢，但是，我們自己心里最清楚，該賣什么產(chǎn)品，怎么賣，我們并沒有真正的主導權(quán)。這是國美商業(yè)模式?jīng)Q定的。國美現(xiàn)在所做的一切，都是為了增強對消費者需求的把握，更加貼近他們，了解他們消費需求的變化，并能快速響應這些需求。

面向消費者，管理他們的消費意愿，這才是根本。如果我們做到了這點，國美的盈利能力自然就會增加，對供應商的話語權(quán)就會更強。

從國美的定位來說，我們要盡可能滿足日益成長的消費需求，這個需求來自于消費者對生活改善的沖動，每個人都希望生活得更好。基于此，國美需要做的是，首先要清楚消費者需要什么，然后我們?nèi)ソM織商品；其次，盡可能把價格定得更低，讓更多人買得起。我相信，這些也是消費者對國美的期待。

過去，國美是靠低價來滿足消費者，今天呢，我們反而不能再做這些事情了，因為，這有悖于消費者的消費期待。如果還是供應商控制賣什么，怎么賣，就會存在供應商和消費者的博弈，能賣最高的價格，就不會賣最低的。如果流通企業(yè)在這個環(huán)節(jié)上，能夠站在消費者的層面，想這個問題，做點什么，特別像國美這么大規(guī)模的零售企業(yè)，那么這種影響力是很大的。

從自身責任來講，國美希望改變一些違背商業(yè)規(guī)律的東西。

這兩年，家電連鎖店開得太多了，而且質(zhì)量有高有低。比如說，北京有170家電器專賣店，在消費總體需求不變的情況下，單店銷售規(guī)模必然會下降，與此同時，渠道成本在提高，流通效率在下降。在渠道和供應商原有的合同模式下，要保證各自的利潤，只有一個辦法：加價。

從某些產(chǎn)品的成本構(gòu)造來看，我們會發(fā)現(xiàn)一個很大的問題：今天的中國零售市場，很多商品的價格已經(jīng)發(fā)生和價值背離的狀況。比方說，一部手機，今天賣2000元，成本到底是多少沒人知道，其實這個成本很低，由此造成這個品牌的山寨機，它們的成本應該是差不多的，但零售價格完全不同。這個價格空間留給了山寨機，山寨機給我們敲響了警鐘，價格和價值一定要吻合一些基本的規(guī)律。

我們還發(fā)現(xiàn)一些現(xiàn)象很奇怪，我們看到很多產(chǎn)品的價格，假如售價800塊的產(chǎn)品，成本大概是500塊，正常情況下，這兩年成本變化應該不大，但是，我們看到的價格不是800塊了，而是變成1000塊、1200塊或者更高了。原因：一是商品周轉(zhuǎn)的效率低下了，造成過程里的成本加大，供應商不斷加價；二是商業(yè)模式的問題，零售商不是要固定多少的利潤嗎？一旦效率低了，又要保證零售商的利潤，就必須提價。

所以，消費者買到的并不是最合理的價格。這是一個惡性循環(huán)，加價就會遏制消費，越抑制效率越低，效率越低成本越高，然后被迫再提價。

提升銷售效率

這也是國美以及很多零售企業(yè)大而不太強的癥結(jié)所在。為了改變這個狀況，現(xiàn)在，我們開始和供應商重新分配彼此的責任和功能，供應商需要認真研發(fā)產(chǎn)品，降低成本，國美作為零售渠道，我們的責任是要理解這些產(chǎn)品對消費者的意義所在，然后去推廣或者教育消費者。

技術(shù)發(fā)展非?？?，拿燃氣熱水器來說，10年前的產(chǎn)品和今天的產(chǎn)品不可同日而語。以前的產(chǎn)品不能恒溫，一會熱一會冷，而現(xiàn)在的產(chǎn)品都能恒溫，還增加了安全性和舒適度，已經(jīng)發(fā)生了根本變化。但是，這些變化很多消費者都不太了解，因此，現(xiàn)在的產(chǎn)品合不合適，該不該替換，消費者很難判斷。

我們搜集了很多相關(guān)信息，做了展示，我們跟供應商說，假如我把消費者的教育工作做透，就一定會對銷售產(chǎn)生巨大的影響，如果這樣的話，你就應該降價，供應商也支持。因為產(chǎn)品銷售效率的高低，決定了它的價格，假如一個產(chǎn)品賣1000塊，它的成本是300塊，如果效率太低的話，管理成本很高，但是，銷售效率提升了以后，賣800甚至600也是有利潤保證的。做了這個測試以后，銷量比以前增加了10倍，通過體驗和宣傳，消費者感受到原來的產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)生本質(zhì)的變化。

給我們的啟示是，消費意愿是可以管理的，銷售效率提升會給價格體系帶來一些本質(zhì)變化。如果效率高，供應商的單品成本就會大幅下降，導致消費者購買成本下降，購買沖突就出來了。這才是一種良性循環(huán)，是多贏。