商品品類相差無幾，銷售價格不相上下，促銷活動 大同 小異……本土超市發(fā)展至今，各方面都已高度同質化，除了名稱不同，其他基本都雷同。

　　于是，各超市最后只好比拼價格：你賺1毛，我就只賺5分；你賺5分，我就平價出售；再不行，我就負毛利，賠本賺吆喝……

　　但如果價格戰(zhàn)只是如此簡單、機械地降價，那么，任何對手都能無師自通地跟進。試問：這樣的降價又哪來的競爭優(yōu)勢呢？在價格戰(zhàn)無法避免的情況下，我們如何才能打出價格戰(zhàn)的水平，進而在有限的商圈內爭取最大的客源呢？

　　降價促銷，賠了夫人又折兵

　　國內某連鎖超市的A店，近來頻頻遭遇2公里外的外資W大賣場的大幅降價促銷，一直很穩(wěn)定的客流最近一個月下降了兩成，銷售額也大幅下挫。

　　一開始，A店積極計劃 員工去W市調，然后迅速跟進調價。以某純牛奶250mL×16規(guī)格為例，A店進貨價為33.2元/件，而W的特價僅為32.5元，在進貨價比對手售價還高0.7元的情況下，A店忍痛將價格調至負毛利的31.9元/件。然而即便如此，客流與銷售額仍不理想。

　　于是，A店做出一個大膽的決定：將門店約5000個單品的零售價分別降價5%～15%不等，并以“低價引爆全城”為主題對W進行反擊；同時，投入大量費用進行廣告宣傳。

　　然而，之后的調查和效果顯示：僅有兩成顧客知道A調整了價格，客流與銷售額并未因此拉回多少，反而營銷費用較之前增加了數(shù)倍，可謂是“賠了夫人又折兵”。

　　痛定思痛，A店管理者認真檢討先前的盲目降價政策，并梳理近幾個月來W的所有營銷策略與戰(zhàn)術：

　　W幾乎每周或每日 都會有計劃地滾動式做超低價促銷，而A店往往在W已搶先實施降價一段時間后才開始跟進，在降價時機的選擇上較為被動。雖然降價幅度、降價范圍、讓利總額都大大超過競爭對手，然而顧客卻不領情。

　　更要命的是，在促銷商品的選擇上，A店只是機械地選擇了各分類銷售前50名的暢銷商品進行大范圍降價，通過這種簡單拼資源的降價來和具有跨國公司背景的外資W競爭，無異于以卵擊石。

　　A店管理團隊明白了：表面上他們是與外資W店競爭，實際上，他們也是在與自己舊的管理方式、落后的營銷理念與手段競爭。因此，唯有徹底反省，改變自己守舊的經(jīng)營觀念，方能制勝。

　　最終，A店知恥而后勇，上演了一出精彩的價格反擊戰(zhàn)。

　　師出有名，找個靠譜的降價理由

　　A店上次降價，范圍不可謂不廣，力度不可謂不大，但偏偏在降價理由或主題上沒有選擇在大型節(jié)假日、店慶等顧客心理預期較大的讓利優(yōu)惠時期，而是“不明不白”地打出“低價引爆全城”，讓顧客感覺降價“不靠譜”，導致最終效果平平。

　　于是，A店吸取教訓，選擇將“五一”作為反擊戰(zhàn)的“主戰(zhàn)場”，并以“歡樂五一，美麗‘價’日”為主題，從而為本次降價師出有名奠定基石。五一大降價，很靠譜吧！

　　抓按時 機，先發(fā)制人

　　顧客判斷商品價格高低，往往是通過對比W超市，因此，A店選擇在“五一”到來前提前6天開始降價促銷。附近的大伯、大媽在提前購買到降價商品后，會“自覺”與周邊超市或W做比較，這樣，他們在五一假期到來前，能為A店做“義務宣傳員”，從而在降價時間上搶占先機。

　　但問題的關鍵是在降價時機上，如何才能做到比W提前呢？A店除了對外資W的競爭檔案管理分析與情報收集外，還通過以下方法成功地掌握W的降價時機：

　　1．通過查閱W店歷史降價DM及2008年五一同期促銷時段發(fā)現(xiàn)，W店往往提前2～3日便開始促銷；

　　2．向與A和W都有合作的廠商了解W的促銷動態(tài)；

　　3．到W收貨區(qū)觀察是否近期有大量的貨返，尤其是某些單品大批量的返貨。如確鑿，便可基本判斷W即將開始進行大規(guī)模降價促銷；

　　4．扮成顧客到W處打探，了解其何時開始DM特價促銷等。

　　判斷促銷品類，選擇性跟進

　　成百上千的品類、幾十萬單品，如何選擇降價品類？一個可行的方法是參照W，選擇性跟進。通過上述4種方法，A店認真評估了W降價品類的類型，并采取了有針對性的措施：

　　如果屬于目標性品類，A店則考慮堅決跟進并果斷反擊，而且考慮對目標性品類開辟綠色進貨通道等以獲得競爭優(yōu)勢；

　　如果屬于一般“便利性品類”，則不跟進。例如，W將早餐食品、方便面等便利性品類以負毛利銷售，A店則沒跟進；

　　如果屬于“常規(guī)性品類”，可選擇性跟進。例如，W選擇了蒙牛小純奶等一些常規(guī)品類降價，于是，A店便理性選擇伊利小純奶跟進。

　　聚焦品種，以少勝多

　　為應對W的降價，A店原計劃本期選擇360個單品降價，每個品項平均降價16%，平均每個單品降價近1.1元。而W以往一般會選擇約320個左右的單品。如此，A店在降價單品數(shù)量上或許將超過W。

　　但仔細斟酌之后，A店的管理團隊認為：兵貴在精而不在多。如按原方式進行降價，最終仍難在商圈內與W形成明顯的競爭優(yōu)勢，況且自身采購能力較W明顯處于劣勢。古語云，傷其十指，不如斷其一指。A店相信，他們除了打一場“不對稱”的降價戰(zhàn)之外，別無選擇。

　　綜合考量之后，A店決定：將原降價的總單品數(shù)濃縮為130個，相當于原計劃的1/3；加大每個單品的降價比例，將單品的平均降價金額由原來的1.1元上升至2.9元。

　　通過將有限的降價資源向少數(shù)精選的單品聚焦，加大單品的降價幅度，A店給顧客帶來了強烈的震撼效果，這種低價沖擊波對商圈的邊緣游離客層造成了強烈“低價磁場”效應。

　　1+1＞2，打好降價組合拳

　　A店高管明白，降價現(xiàn)已成為國內零售企業(yè)的經(jīng)營常態(tài)，單靠某一種降價“重拳”很難取得明顯效果，因此，還必須使用一套漂亮的“組合拳”來增加威力。比如，本次A店雖把降價作為主旋律，但也結合了春夏之交等各類商品季節(jié)性與顧客需求等特點，制定了以下主題來配合中心主題的降價促銷：

　　1．服飾類降價促銷主題：春季出清大特賣；

　　2．以促銷啤酒飲料、雪糕類為主題：夏季清涼食品節(jié)；

　　3．促銷西瓜等瓜果：熱帶瓜果節(jié)；

　　4．促銷女性夏季化妝品：防曬護膚節(jié)；

　　5．促銷涼席、風扇、空調等上市：夏日冰爽生活節(jié)。

　　通過以上5個“重拳”的組合，發(fā)揮出1+1＞2的綜合效應。