“在經濟困難時期市場推廣部凸顯不力，究其根源是因為很多市場推廣人員坐而論道，空談多于實踐。”‘SPIN銷售模式’的創(chuàng)始人、作家尼爾∙雷克漢姆 (Neil Rackham) 如是說道。

他補充說，有些公司在權衡得失后裁減市場推廣人員。“目前在美國，離職的不只是資歷淺的市場推廣人員，像首席市場推廣官這樣的要員，平均任期也只是16個月，因此營銷人員的流失率很高。”

“另外，市場推廣人員供過于求。在美國，大學和商學院開辦的具本科學位的市場營銷課程高達1400項之多。而銷售課目則只有40項。”

為什么銷售和市場推廣兩個部門如此格格不入？鑒于這兩個部門通常是為企業(yè)創(chuàng)造營收的主要職能部門，雷克漢姆指出，“這兩個部門應該精誠合作。”

為了找出問題根源所在，雷克漢姆與另外兩位作者菲利普∙科特勒(博客)（Philip Kotler），及蘇∙克里斯瓦米（Suj Krishnaswamy）開展了一系列研究和咨詢，意在為企業(yè)尋求整合銷售和市場推廣部的最佳途徑。

他們合著的文章《終結銷售與市場推廣之戰(zhàn)爭》刊登于哈佛商業(yè)評論。文章指出：銷售和市場推廣之間的矛盾可分為經濟和文化兩類，而文化沖突比經濟沖突更加根深蒂固。

雷克漢姆稱，這是因為銷售和市場推廣屬于“完全不同的兩類人”。大多市場推廣人員擁有高學歷甚至工商管理碩士學位，他們擅長運用數據分析等各種營銷手段。相反的，銷售人員大多“憑經驗和感覺做事”，他們一般較為擅長直接與個別客戶搞好關系，而不擅長數據分析。

而造成經濟沖突的原因則是雙方爭奪同一筆財政預算。事實上，很多公司對市場推廣部和銷售部并沒有清晰的定位，兩個部門間的職能重疊不足為奇。

不過，雷克漢姆相信，銷售和市場推廣兩個部門完全可以同時并存，并協(xié)調一致地共同推動企業(yè)的增長。

“我們在文章中指出，最關鍵的是銷售部和市場推廣部之間要增強溝通。”雷克漢姆和他的合著者為此開發(fā)了一套問卷式的評估工具，幫助企業(yè)診斷銷售部和市場推廣部之間的關系，并提出如何整合這種關系。

在問卷的基礎上，作者也在一系列的調研中找到一些有價值的論據。“我們發(fā)現銷售可分為兩類：一類是傳統(tǒng)式銷售，即不需要銷售人員，客戶常自主選擇標準產品，這是一種低成本的銷售方式；另一類是顧問式銷售，即銷售人員通過復雜深入的專業(yè)銷售技巧，在為客戶創(chuàng)造利益的同時也獲得自身的商業(yè)利益。

假如市場推廣部和銷售部進行換位思考，了解各自部門在整個營銷系統(tǒng)中的角色和作用，勢必可以消除摩擦，改善關系，而市場推廣部也不至于總是屈居下風。雷克漢姆解釋道：“傳統(tǒng)式銷售常常得益于市場推廣部制定的營銷策略，包括品牌推廣、渠道開發(fā)和促銷等等綜合營銷策略。”但市場推廣部的功勞往往被銷售部埋沒，因此催生了兩個部門協(xié)作的“暗礁”。

雷克漢姆進一步解釋，由于顧問式銷售需要一系列的客戶服務技巧，市場推廣部此時扮演的角色就是為銷售部提供全局統(tǒng)籌，以助銷售部提升客戶價值，使公司受惠。

 

他指出通用電氣的銷售部和市場推廣部就是一個相輔相成的合作關系。“他們通過六西格瑪式程序對銷售部和市場推廣部進行整合，以便同心協(xié)力為公司爭取最佳營銷效果。當今世界，市場營銷包含市場與銷售兩個層面，是從市場調查、渠道開發(fā)，到產品推廣及促銷的策略制定到執(zhí)行的過程。”

也許企業(yè)可以考慮增設一個稱為“首席營收官”的職位，以同時引領銷售和市場推廣兩個部門，從而結束兩個部門一貫的競爭對立關系。

雷克漢姆說，這是完全可行的。事實上，聯邦快遞公司和可口可樂都已任命了“首席營收官”。“這些公司已認識到整合銷售和市場推廣部的必要性，致力于利用這兩個部門的整合優(yōu)勢來提高公司的市場競爭力。我認為面對激烈的市場競爭，企業(yè)如能有效利用這種內部資源互補，勢必能取得長足健康的發(fā)展。”